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某制造企业的绩效管理制度

总则

第一条目的

绩效管理是企业战略落地的载体,是企业价值分配的基础,也是调动员工积极性的有效

手段.为了建立和优化公司绩效管理体系,使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段,

使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效,提高部门满意度,促进各部门内部的团队合作

精神,理顺各部门之间的关系,协调各部门之间的运作,提升团队业绩,使公司得到持续发

展,特制定本制度.

1、公司目标实现通过绩效管理体系实施目标管理,促进公司整体目标的实现,保证员工行

动与“人为为人、价值共创”的核心价值取向和整体目标相一致,提高在市场竞争环境中

的核心竞争能力与整体运作能力.

2、提升各级执行力通过绩效管理工作的开展,建立有效的管控体系,加强部门之间和各

岗之间的沟通与协作,促进部门整体业绩的改善和提高,和公司各项工作的实施效果和执

行力.

3、发掘优秀人才依靠制度性的规范与约束,建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱

颖而出的海普人力资源管理体制.

4、增强凝聚力,在绩效管理的过程中,促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、积

极参与、主动沟通的企业文化,增强凝聚力.

第二条范围

包括各事业部/部门中心以及集团所有岗位工作人员.

第一章基本原则

第三条设计思路

本绩效管理制度设计以激励机制为导向,充分激发员工的工作积极性,最大限度地发挥

员工的主体能动性和创造性.企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相匹配,绩效评估系

统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来,本绩效管理体系的设计就是以目标管理为

基础框架,从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标,形成一种新型的三层五维战略性绩

效评估体系；本绩效管理制度包含集团、部门、员工三个层面的绩效考核.

第四条设计原则

为了更好的实现战略目标,更好的促进公司整体绩效的提升,为员工激励和发展提供更

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准确的参考,按照以下原则设计绩效管理系统,充分体现绩效管理的客观性、责任性、激励

性和结果导向.

1、稳定原则：公司在确定了公司和部门层KPI指标后,在一年之内,绩效考核的指标、考

核标准和分配方式基本不会发生大的变化,保持相对稳定.

2、自主原则：公司只对部门的KPI进行考核,据此形成了对各事业部/部门中心的考核成

绩,并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据.各部门按照部门KPI制定相应的考核规

程和评价标准,形成部门内部的考核实施细则,由部门负责人主持实行内部二级分配.

3、公开原则：各级KPI含项目、达到状态、权重和评价标准的制订与过程调整,均需由

目标承担者与上级主管共同协商讨论完成,员工有知晓并充分理解自己的详细考核方法和

结果的权利.

4、客观原则：要做到“用事实说话”,对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客

观事实依据,考核要客观的反映实际情况,坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以

偏概全、对比排序等现象带来的误差.

5、参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利,同时在考核过程中,

有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利.

6、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核本人,肯定成绩,指出不足,

并提出今后努力改进的方向.

7、过程原则：人力资源部统一对各部门的业绩要进行过程监控,并对过程监控信息进行记

录,过程记录的信息是最终考核