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为什么好公司会变坏

当市场条件变化时，很多领先的公司从成功的顶峰暴跌至失败的

谷底，是因为他们已经瘫痪了吗？与此相反，因为他们从事太多的错

误的活动。他们因行动惯性而被困在比赛活动中，甚至在面对急剧变

化的环境时也一样。而不是自己陷入困境中，反而愈陷愈深。

这样的公司是其自身成功的受害者：他们一直很成功。他们认为

自己已经找到了成功的公式。但当市场发生显著的变化时，这些相同

的公式变得僵硬并且不再起作用。

当公司了解到，行动可能是敌人，他们不太可能加入堕落的队伍。

在询问“我们应该做什么？”和急于行动之前，管理者应该问，“什

么阻碍了我们吗?他们应该深入到关于他们的商业和工业的假设。他

们应该特别注意标记行动惯性：战略框架变得盲目，工序硬化成条例，

关系成为束缚，价值观硬化成教条。

下面的例子演示了行动惯性的灾难性影响：

战略框架变得盲目。战略框架决定管理者如何看待他们的业务；

他们帮助经理人专注。但这些框架也可以使管理者看不见新的选择和

机遇。

例如：经过七年的不断发展，费尔斯通在20世纪70年代的美国

轮胎行业居最高统治地位。当时米其林推出了更安全、更经济的子午

线轮胎。费尔斯通和米其林在欧洲展开竞争白刃战，但是忽视了其核

心市场——美国市场的威胁，并继续生产传统轮胎。费尔斯通失去了

重要的市场份额，并且十年后才重新获得。

流程转变成惯例。已建立起来的过程甚至在他们不再有效时也能

终结自身。人们忽视了更好的工作方法。

例如：麦当劳建立了成功的标准化过程，所有指令皆来自总部。

通过严格遵循这些程序麦当劳进入了20世纪90年代，麦当劳失去了

市场份额而和汉堡王及塔克贝尔共享市场，谁能更快地满足不断变化

的客户关于健康食品的愿望。

关系成为束缚。每个公司都需要与他的团体：客户、供应商、雇

员建立强有力的关系。然而，当环境改变时，这些关系能限制他们的

灵活性。

例如：苹果电脑视觉技术及其自由高雅文化吸引了世界上最有创

意的工程师。然而，一旦计算机成为商品，公司的健康取决于消减成

本和加快生产时间。但苹果公司的工程师决绝改变，公司和“明星”

员工的关系会破坏市场变化的反应能力。

价值观变成教条。一个公司鲜活的价值观统一和激励着人们。然

而，随着时间的推移，他们会变成僵硬的、弄巧成拙的规则和条例。

例如：宝丽来很关注定义自身的尖端研究。最终，价值观变成蔑

视营销、金融、甚至客户优惠的教条。公司的单一模式几乎毁了自己。

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当商业条件发生变化时，最成功的公司往往适应的最慢，为了避

免落后，经理们必须理解公司落后的真正来源。

一个最常见的商业现象，也是一个最令人费解的现象：当成功的

公司，面对大环境的变化时，经常无法有效应对。无法抵御竞争对手

新产品、新技术或新策略的竞争。他们看着自己的销售和利润急剧下

降，他们最好的员工离开，他们的股票价格下跌。一些公司通常在几

轮痛苦的裁员和重组后最终没法恢复，但很多公司没有成功。

为什么好的公司会变坏：一般认为——问题在麻痹。面对一个中

断业务的情况下，公司冻结了，他们就像车灯下的鹿一样被困住了。

但这种解释并不符合事实。经过对昔日的曾经应对变革的企业的研

究，我并没有发现麻痹的证据。恰恰相反，被困公司的管理者通常很

早就认识到威胁，仔细分析对他们业务的影响，并释放出一个主动性

举措响应。尽管采取了活动，公司仍然动摇。

问题不是无力采取行动，而在于没有能力采取适当的行动。这个

难题有很多原因——范围从管理的顽固性到完全没有管理能力——

但最常见的一个条件，我叫它行动惯性。惯性通常与不活动相联系—

—想象一下一个台球依靠在台球桌上——物理学家也使用这个术语

来描述一个运动物体的倾向是保持在目前的轨迹。行动惯性是组织保

持既有行为模式的一种倾向。甚至在剧烈的环境变化中也一样。把过

去的成功停留在思维方式和工作上。市场领导者仅是加快所有的比赛

活动。他们试图摆脱困境反而愈陷愈深。

因为惯性是如此普遍，所以了解其来源和症状是很重要的。毕竟，

如果高官们如果认为敌人是麻痹的，他们将自动地得出这样的结论：

最好的防御是行动。但如果他们看到行动本身可能是敌人，他们将在

采取行动之前跟深入的研究他们所有的假设。因此，他们将获得一个

更清晰的看法，什么事真正需要做的，