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项目计划管理流程
编制
日期
审核
日期
审批
日期
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
审批人
目的
确保项目实施进度和项目关键节点在满足产品质量和投资控制目标的前提下达到项目开发的要求。
适用范围
适用于XX控股开发的所有项目从项目立项到产品交付之间的整体计划管理。
术语
项目计划管理控制：是指在项目实施期间，对整个项目开展进行通盘考虑，全面规划，以优化各种资源（人力、物力、财力、时间）。
项目计划涉及的日、天：是指日历日而非工作日。
关键活动描述
项目计划制定
计划管理部组织置业开发事业部各部门开展项目运营策划工作，提出《项目运营目标书》指导模板（含里程碑节点计划），计划管理部负责编制《项目运营目标书》并完成置业开发事业部内部评审后，报控股总部企业管理部，由企业管理部审核、业务分管领导审核后，报总裁办公会审议。
计划管理部根据批复的《项目运营目标书》中相应节点要求，组织置业开发事业部各部门制定《项目一级节点计划》，并组织内部评审后，报企业管理部审核、业务分管领导审核后，报总裁办公会审议。
项目负责人根据批复的《项目一级节点计划》中相应节点要求，组织项目部各专业制定《项目二级节点计划》，报计划管理部审核，置业开发事业部分管领导审核，置业开发事业部总经理审批后，报备至控股总部企业管理部。
项目负责人根据批复的《项目一、二级点计划》中相应节点要求，组织项目部各专业制定《项目总控计划》，报计划管理部审核，置业开发事业部分管领导审批后，报备至控股总部企业管理部。
项目负责人根据《项目一、二级点计划》中相应节点要求，督促项目部各专业编制完成项目专项计划。其中营销专项计划由营销策划部负责编制，客服专项计划由资产运营中心负责编制，设计专项计划由项目部设计人员负责编制，工程专项计划由项目部工程人员负责编制，项目报建计划由项目部报建人员负责编制，招标采购计划由招标合约部负责编制，资金专项计划由财务管理部负责编制。专项计划编制完成后，按《权责手册》规定权限完成审核/审批。
计划监控
项目计划管理的各级责任者，按“管一级控一级”的原则履行计划管理责任，即：控股总部企业管理部直接管理项目一级节点计划（里程碑节点计划）；置业开发事业部计划管理部管理项目二级节点计划、项目总控计划和项目专项计划。
项目部各专业应对项目专项计划及其他工作计划完成情况进行总结，分析相应工作计划执行过程中存在的问题及难点，提出改进措施及建议，每月编制《项目运营月报》，报送项目负责人进行汇总。项目负责人将汇总的《项目运营月报》报计划管理部审核、置业开发事业部分管领导审核，置业开发事业部总经理审批后，报备控股总部企业管理部。
控股总部企业管理部每月组织召开计划经营例会，各单位应总结项目工作计划完成情况，对计划发生偏差原因进行分析并提出改进要求，落实会议要求。
项目计划预警机制及其调整
根据“信息扁平化”原则，计划预警信息应由该节点主责部门负责人或主责人向计划管理部提出，也可由计划管理部在掌握计划实施部门的计划进度状况后提出。
根据“专业化管理”原则，置业开发事业部各专业管理部门应及时跟进项目部各专业工作的执行情况，同时给予专业技术支持，并对计划执行过程中的异常情况提出改进意见，以推动项目计划管理目标的实现。
根据“信息及时性”原则，各部门一旦发现可能的计划延误，应立即向计划管理部发出预警信号，否则按照迟报处理；如未发预警信息而造成节点延误，将按照信息瞒报进行处理。
计划管理部收到预警信号，核实相关信息后，并进行区分，如属于二级节点计划和项目专项计划延误，则按照二级节点计划和项目专项计划审批流程上报相关领导审批并采取相应措施；如属于项目一级节点计划预警和调整，在置业开发事业部内部审批通过后，还需上报控股总部企业管理部审核，业务分管领导、审核后，报总裁审批。
计划管理部将批准后的计划调整结果发送至置业开发事业部相关部门，各部门按照调整后的计划执行。
项目后评估
项目结束后，计划管理部组织总部及置业开发事业部各部门开展项目后评估工作，总部及置业开发事业部各部门应对项目计划执行情况进行分析总结，由计划管理部汇总完成《项目后评估报告》的编制工作，并组织召开《项目后评估报告》评审会。
支持性文件
无
相关记录
《项目运营目标书（参考模板）》
《项目一二级节点计划（参考模板）》
《项目报建策划书（参考模板）》
《项目设计计划（参考模板）》
《项目营销计划（参考模板）》
《竣工验收计划（参考模板）》
《计划调整申请表》
《项目计划预警单》
《问题整改通知单》
《整改措施单》
《项目后评估报告（参考模板）》
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