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顺丰快递的商业模式

曾经毫不起眼的速运公司，通过选择高价值的“小众市场”，并从头构建资源和能力，最终成为整个行业的

游戏规那么制定者。

在一大堆起点相似的本土快递公司中，顺丰快递早在市场需求升级之前，就依据将市场中的高价值客户挑选

出来的原那么，进行了自身组织架构和资源能力的整合和改良，等到市场需求升级真正来临之时，它也就自但是

然地成了领先者和规那么制定者。

谁都明白高端市场意味着更高的收入和利润率，但当一个行业的市场细分趋势尚不明朗时，高端消费群体往

往也意味着“小众市场”，在那个领域投入的资源和能力，并非老是能专门快带来回报。若是是在中国如此的高

成长市场，问题就更复杂：一方面，企业关注的低端市场增加专门快，需要继续增强原有资源和能力的投入，对

原有效劳进行改善。另一方面，高端的细分市场已经开始启动，但知足这种需求，有时意味着企业必需对有限的

资源和能力进行颠覆，或干脆舍弃现有的低端市场。

发生在中国家电、电话等行业初期竞争中的分化已经证明，企业在选择细分市场的同时，事实上也面对创新

机缘的生死挑战。这些分化呈现出来的共性是：落伍者之前都专注于那些主流的低端市场，尽管一直维持着高

成长，专注于此的公司也赚取了最多的利润，但最终他们的跌落也犹如上升一样迅速；而领先者在上位之前，

往往只专注于那些规模小得多的高端市场，直到他们在一个意外机遇下一飞冲天。

最近的例子那么来自中国快递业。那个行业的竞争格局在过去的五年中被颠覆：曾经毫不起眼的顺丰速运，

通过选择高价值的“小众市场”，并从头构建资源和能力，最终成为整个行业的游戏规那么制定者。

山寨形态的快递业

早在1975年，联邦快递（FedEx）就确立了现代快递的商业模式，这种模式在过去30连年中经历了多次

升级和完善，但在中国，快递行业却从起步开始就呈现出一种“山寨形态”。联邦快递所创建的商业模式，是

以飞机加转运中心组成的集中网络化运营为特点的。而中国快递行业所采纳的模式，那么与联邦快递30年前

所取代的那时以UPS为代表的公路点对点快递模式类似。上世纪90年代，西方国家的快递行业已经从最初的

拼比本钱和规模的低级竞争时期，演化到拼比速度和靠得住性的时期。而同期的中国国内市场，限于消费需求

的水平，民营企业提供的简陋效劳已经足以受到消费者的追捧。

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由于受到制定于1986年的《邮政法》的管制，包括联邦快递在内的四大快递公司仅被许诺从事国际航线上

的进出境快递业务，无法进入国内市场。同时，中国邮政旗下的邮政特快专递部门（EMS）限于体制，缺乏变

革动力，因此民营快递成为市场的主力军。

民营快递寄递的是那些商业单据和对时效性要求较高的小件货物。过去的邮政效劳已经完全不能知足这种要

求，他们无法忍耐在家中漫漫无期地等待邮政“快件”，或自己带着针线去邮局缝包裹。初期的快递效劳是简

陋的，消费者没有能力承担飞机的高本钱，快递公司用汽车加自行车的方式，拼凑出客户所要求的时效性效劳。

直到今天，这仍是很多快递公司的要紧操作方式，改良仅限于把自行车换成摩托车。

在那个时期，快递企业的竞争优势要紧体此刻扩张规模上。快递是一个典型的规模化产业，客户的忠诚度与

快递公司的效劳覆盖广度有专门大关系。当你无法为一个客户提供某一个城市或地域的寄递效劳时，那个客户

会马上扔掉你的，转而将所有定单交给另一家效劳网点更多的公司。为了适应高成长的市场，快递公司全力扩

张网络，常常显现的现象是，一家快递公司租一间办公室，开通一部，招聘几个骑自行车的配送员，就完成了在

一个城市或地域的布点。

与之相匹配的是，快递公司并只是分关注效劳质量，而是致力于尽力降低本钱，以谋求利润的最大化。在北

京如此的同城快递市场中，一些快递公司发明了“地铁快递”模式。快递公司会派一名员工买3元一张的地铁

车票，从早到晚在地铁内穿梭一天，本地铁每到一站时，他会将在前一站收到的快件，隔着检票口旁边的栅栏

递送给本地骑着自行车赶来的配送员，同时收取揽到的新快件，然后回到车上赶赴下一站。即即是以这种“山寨

形态”运作的快递模式，由于普遍市场需求的存在，仍然在相当长的时刻内维持了高速成长。

以减缓速度换标准提升

那时的快递市场上，以宅急送为代表的要紧快递公司选择的策略是“上下通吃”。宅急送是国内成立最先的

民营快递公司，其开创人陈平早年留学日本时发觉，