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企业营销人员的薪酬设计方案

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王雪清

中国的市场经济起步不久，在成为世界制造工厂和迈向世界市场的进程中，许多企业出现了销售队伍人心不稳和优秀销售人员流失等现象，这对于企业迅速拓展市场和提升竞争力来说，存在着极其严重的负面影响。做好对销售人员的薪酬设计，激励他们创造性地发挥自己最大的潜力。

随着市场竞争的加剧，营销团队对企业生产经营产生着越来越重要的影响。尽管薪酬不是激励营销人员的唯一手段，但却是一个非常重要的方法。如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。因此，建立一套合理有效的营销薪酬体系，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于营销人员队伍稳定，保证营销绩效，对企业实现发展目标，取得经营成功至关重要。如何设计和管理营销团队的薪酬，成为人力资源管理中的一个重要任务。

对于企业来说，营销中心是企业中负责产品营销工作的部门，负责管理发现消费需求、产品定位、主导产品开发、价格策略与竞争、推广、组织和部门日常管理、营销战略规划和策略执行等系列工作。是相对于制造中心、研发中心而存在的，营销中心与研发中心、制造中心构成一个企业或组织的铁三角，他们既有分工又相互配合：研发是因、生产是果，营销贯穿于整个过程。因此，营销中心对企业来说是个重点部门，营销中心的薪酬设计的合理性，是充分发挥营销中心员工工作积极性的关键。

一、营销薪酬的设计模式

从对企业营销中心薪酬调研情况来看，“底薪+提成+特别奖励”是一种常见的模式。通过对市场的多家企业和各行业调研发现，有一些行业或者企业都是使用无底薪制，而大部分企业则采用有底薪提成制，底薪的发放是为了满足销售人员对于日常开销的基本需要，为其提供了生活保障，而一些兼职的销售人员则很少有底薪。

1.底薪的形式与发放

（1）底薪的形式：一种是无指标底薪，这种底薪与指标的完成情况无关，也可以叫做是固定工资；第二种是带指标底薪，这种底薪与指标的完成与否直接挂钩，根据指标的完成率按比例或者企业指定的标准发放；第三种是混合底薪，就是有着固定的底薪，按时发放，其余部分和指标的完成率挂钩。

（2）底薪的发放：一是无指标底薪，底薪每月按时发放，与销售指标完成情况无关；二是有指标底薪，底薪与销售指标的完成率直接相关，根据指标完成率核算实际应发底薪；三是混合底薪，底薪中固定的部分按时发放，其余根据指标完成率核算发放。

2.提成设计

营销薪酬提成的设计一般从两个方面来考虑，一是提成基数的确定，即提成是按照什么核算，是以合同额核算，还是以回款额核算；二是考虑如何确定提成的比例。

（1）提成基数的确定。对于一般企业来说，根据回款额提成是一种最为保险并且稳定的方式，因为在如今很复杂的市场环境中，客户的信用不确定，按照合同额的提成对企业而言可能仅仅只是一场数字游戏而并无确定性，在没有实际的现金流入企业账户之前就按照合同额兑现销售人员的提成存在着以下的风险：销售人员仅仅是为了追求自己业绩的增长，而不考虑客户的信用状况，一味的追求合同额，而不考虑回款，这样公司的坏账、空账的比例就会不断增长，企业的资金就会不断的流失，资金的状况会日趋恶化，最终导致企业无法正常的运营，举步维艰。

但是任何方法要根据结合实际，不能一成不变。例如企业开展了一项创新的业务时，在初期的话如果采用合同额提成会更加配合企业战略的实施，而在业务趋于成熟的时候，就应该考虑以回款额作为考核的标准了，所以企业应该充分考虑市场的情况，因地制宜的采用不同的提成方式，以便发挥企业的力量，在市场的竞争中占据优势。

提成基数的确定也可以对不同的销售人员使用，对于老牌的销售员与新踏入销售行业的人员应该有所区分，不应一成不变。对于刚踏入销售行业的人员，由于其经验以及阅历的种种限制，销售更具有挑战性，以合同额衡量其工资的标准会对其具有激励作用，让其对于销售工作更有信心和兴趣。而对于老牌的销售员来说，他们的经验和阅历已很丰富，用回款额衡量其工资的标准会对企业比较有利。

（2）提成比例的确定。提成比例的确定是薪酬设计的重点和难点，一旦比例定的太高，对于个人激励的增幅最大，对销售人员来说是个福音，但对于企业来说就是弊病；比例定的太低，销售人员没有太大的激励性，工作也没有热情，不能够促进企业扩大市场份额，影响企业长远发展。

提成比例首先要根据企业的运算成本测算，保证公司最低净利润和目标利润的达成后确定可分配的利润，另一方面要参照同行业其他企业制定的提成比例。对于企业的产品品牌优势较高的时候，比例可以稍稍降低，因为销售人员的努力程度在销售中所占主導因素会比相对竞争力低的公司少一些，而且企业产品上所占份额会比较大，提成比例上的差距会因销售数量的增多而弥补收入上的差距；对于刚刚成立的企业，可以从企业可承受的范围内适当提高比例，因为企业销售额更多的是依靠销售人员个人的能力去实现的，而且企业占据的