企业经营管理者的绩效评价研究.docx

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企业经营管理者的绩效评价研究

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摘要：绩效考核是人力资源管理的基础和关键环节。中层管理者是企业经营策略的执行者和战略目标的实现者，是提升企业竞争力的中坚力量，在企业的发展过程中起着不可替代的重要作用。他们的绩效表现如何，将直接影响企业战略目标的实现和整体绩效的提升。只有结合行业特点和企业实际，建立一套与企业发展相互匹配的中层管理者绩效考核体系，才能对中层管理者进行科学管理和合理评价，充分调动中层管理者的工作积极性，提升工作绩效，确保实现个人、部门和企业三者目标的“三赢”。

关键词：管理者；绩效考核；评价体系

中图分类号：F272文献标识码：A

1引言

高管是一个企业运营的核心人员，高管的产生源于现代企业所有权和经营权的分离，高管受股东委托，对企业的日常经营活动进行管理。对于委托人即企业所有者来说，如何利用高管薪酬激励，达到企业绩效最大化的问题，是企业赖以发展的关键所在。管理者能力体现在管理层对企业相关战略决策中，会对企业的经营绩效产生直接关系。甚至可以说，管理者的能力决定了企业的未来发展和命运。管理者的能力代表了企业管理层执行企业管理权利的综合能力，当企业内部治理机制不够完善的情况下，管理者的能力对企业高管薪酬激励及企业绩效都有重大影响。

2高管薪酬激励与企业绩效的关系

对于高管薪酬激励与企业绩效之间的关系，国内外大量学者从理论何实证两个角度进行了研究，但没有达成一致意见。管理激励理论认为较高的管理薪酬激励促进企业绩效的提高，主要依据是委托代理理论。国外学者从减少经理寻租现象、优化公司治理模式以及降低过度投资风险等视角，指出高管薪酬能够提升公司业绩。同时，国内也有学者通过对上市公司的实证分析分析提出，高管薪酬的提高能够有效优化企业的经营管理绩效，帮助企业实现股东利益最大化。相比于货币薪酬，股权薪酬对于企业所有者而言，存在一定的现实风险。股权激励虽然可能造成剩余收益的分摊，但也能够将高管的“外部性”内部化。通过这种“金手铐”政策，能够将管理者利益与企业利益绑架在一起。

3管理者绩效考核存在的问题

3.1绩效考核工作实施前未执行全面分析工作

公司不重视工作分析，岗位责任书不够明确，依赖部门管理者签署的目标责任书约束力有限。多数管理人员未能形成正确考核意识，对于部门工作目标规划不够清晰，绩效目标的制定也非常混乱，在给下级安排任务和对下级进行管理过程中非常随意。企业在年初便不予设定发展目标，在目标缺失的情况下，加上中层管理人员工作分析落实不到位，绩效考核形同虚设，最终导致选取KPI指标过程中缺乏历史数据的参考，考核结果准确性大打折扣。

3.2考核指标设置过于简单笼统

没有使用科学合理的绩效考核指标分解工具，绩效考核目标分配不到位，没有依据岗位职责制定有代表性的关键性绩效指标，不能有效引导被考核者把个人的工作目标统一到企业的整体目标上来。考核部门仅通过被考核者的直接领导的评价以及相关数据来进行考核评分。在这个过程中，对被考核者的定性评价主要依靠考核者对信息获取后的主观判断和分析，所设置的定量业绩指标也未能充分反映被考核者的工作情况。

3.3支持力度和重视程度不够

除了销售部门作为绩效奖金发放的依据外，对绩效考核结果的运用主要还是为了评价中层管理者是否称职和检查工作完成情况，基本没有运用到对中层管理者来说更为重要和有意义的个人职业生涯规划、福利待遇、培训发展、组织问题诊断等方面，没有为人事调整、人力资源规划、员工招聘与培训、激励机制建立等人力资源管理中的重要职能活动提出决策依据。对于绩效考核分数始终处于低位的员工来说，由于缺少来自绩效考核结果的反馈与作用，工作能力和工作绩效难以提高，成为影响整个公司绩效提升的一块短板。

4管理者绩效考核体系优化方案

4.1工作分析应作为绩效考核的前置工作

企业开展绩效管理工作过程中所运用的最常见、最核心的办法便是通过绩效考核来掌握员工工作完成情况、部门业绩等，通过分析考评结果是否达标来判断企业运作是否达到管理者要求。通俗来讲，运用一套特有的系统性办法和相应的评判标准对员工工作状况展开测评的过程便是绩效考核。企业在实施绩效考核之前必须做好相应的准备工作；进行工作分析便是开展绩效考核的必要前提；进一步划定岗位职责和各个岗位员工所需具备的专业素质与技能等是开展工作分析的主要目的。此举是为了确保后续绩效考核工作不偏不倚地进行，注重员工与岗位之间匹配程度的考量，判定员工是否切实按照相关规范履行岗位职责，这些都是为保障考核结果的公平客观性所必须实施的准备工作。工作分析落实到位，企业内部绩效考核系统的完整性才能提升，对于KPI关键业绩指标的选取才能更为准确。要知道，对于常规性指标的考核能够有效彰显企业组织架构