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如何通过管理与业务分离提升管理部服务能力的研究

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蒋朋江

摘要：为落实“放管服”要求，首先要依照群众的需求在合规范围内对业务进行瘦身。其次，提升监管能力，強化对缴存人行为、单位行为的管理能力。最后，通过业务优化和监管能力提升，为群众提供更优质、更高效服务。优化管理部的各项工作，首先要分析研究对象，分析第一步就是要对研究对象进行分离（拆分）。本文希望通过从分离原理出发，结合具体业务、具体事件对管理部各项工作进行分离，分为业务、管理两部分，并在分离基础上提出优化方法。

关键词：管理;业务;分离;提升管理部;服务能力;研究

一、如何将业务和管理进行分离

管理部各项工作构成原始状态中各类要素尚未分离，还处于业务与管理混合状态中。业务是核心，业务是做事，遵循的是业务技术要求，它是价值产出的主体。管理是保证，管理是管事，遵循的是管理技术要求，是业务价值的保证措施。一个好的管理部架构，不应该先从管理架构做起，而应该是先从业务出发，做出最佳的业务架构，然后配之以最佳的管理模式。

管理部中业务概念。核算科的“业务”包括但不限于帮助客户办理提取，归集业务、解答客户咨询等。综合科的“业务”包括但不限于对单位的服务、立案催建、受理职工投诉等。管理部中管理概念。从内部来讲，人员管理从管理部主任到综合核算科长到职工逐级传递，管理部对各类风险控制、保障各项制度落实、工作分配、科室间协调、指标控制等。从外部讲，接受中心监督，做好与辖区政府对接、对辖区单位管理、对职工异常提取行为管理等等。

二、提升管理能力措施

（一）加强与辖区街道经济发展办、管委会的联动。

第一，更好掌握单位和情况和诉求，群众的诉求，从而实现业务服务的精准化、及时化。第二，管理部参与辖区政府组织的各类活动，通过提供政策宣讲、上门服务等优质服务，提升辖区对公积金制度认知水平，扩大公积金社会影响力。第三，通过与政府联动，与企业互动，增进对辖区宏观经济状况和企业运营情况的认知，为科学管理决策提供数据支持。

（二）加强对辖区企业的管理。

通过多种信息查询手段及实地调研等方法制作单位台账，与重点企业建立长效联系机制，及时掌握辖区单位情况。根据单位生命周期、行业特征等对其他单位进行分类管理，建立对辖区单位动态监控体系。与重点企业建立畅销沟通机制，行业典型企业的追踪沟通了解行业情况，追踪各项指标，建立辖区企业库。

（三）加强管理部人员管理。建立日通报、周计划、月总结制度。

每日专人统计计算各项指标并进行通报。每周做好一周计划，并根据职工能力特点，分配安排每个人的工作任务。每月进行总结回顾，压实每名职工主体责任。

三、提升业务能力措施

（一）从群众需求出发理清业务管理链条。

从群众需求出发，核算科为例，群众来管理部需要达成的目的即我们的业务目标包括，业务能够快速办理，提供准确地政策信息，后期快捷的线上办理体验，良好的服务态度。这就需要不断精简业务流程，提升经办业务能力，服务能力。结合当前好差评结构化评测中基础评测评价等级较高的内容，获得前台客户好的评价，需要弱化咨询功能，将前台设定为综合办理窗口实现真正一站式办理，从而减少环节，明确评价主体。

（二）建立中台制度。

中台，是一个能同时支撑多个业务、让业务之间的信息形成交互和增强的机制。第一，中台能够将管理部业务进行重新整合，提高业务审批效率及有效控制业务风险。随着中心业务越来越多、越来越复杂，在业务的管理和功能上，出现了不少重合的环节，如果这些环节都要独立解决，就会非常低效。中台系统一方面能避免重复工作，减少浪费;另一方面也能给管理部赋能，加快业务处理效率。通过数据中台，中心的决策层做到两件事，一个是打破了传统的层级限制，一个是决策的模型化。中台能够让中心的决策层不再受限于中心的层级限制，获得更强数据穿透能力。建立中台，中心的组织架构和管理模式会发生变化，管理部的数据实时同步到中心的数据中心，数据中心负责同志能够把核心指标跟一些典型的模型进行比对。

（三）流程管理。

将流程化的思维运用到业务优化，管理效能提升上。流程管理作用，各个领域尤其是业务领域建造各自流程，最后组成一个体系。第一，建立起环环相扣的流程体系，能够支撑起自动自发的工作，不靠能人靠团队，不靠经验靠系统。第二，能够提高人均效能，从而提高中心价值。第三，能够减少员工犯错的机会，从而减少业务风险发生。如何建立流程，流程是对优秀实践的提炼，将这些案例提炼、复制。例如对业务能力优秀的经办、执法、个贷同志工作流程进行分解、研究、提炼，得到相对优秀流程，进而进行复制、推广。

（四）建立全流程单位管理台账，简化业务流程。

从单位生命开始，产生的信息即作为单位管理台账一部分。台账信息可以通过三个大的途径获取，第一，对扩面单位前期调查，通过市场监管部门、社保部门、网络途径能够获取的信息，