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北大国际医院运营管理能力提升实践;1;医院特点：专业门类众多、业务流程复杂、职能科室繁多;传统医院的组织模式是直线-职能制，是行政-计划式的运行机制;美国医院的常见经营管理模式;长庚医院建立了以“生产和幕僚两个直线体系”的组织系统;行政中心对医院进行集成化管理;;华西医院“运营管理部”的运作;华西医院“运营管理部”的运作;推动临床机构之间以及与职能部门之间的横向沟通；
担纲自下而上的反馈者；
扮演医院发改委的角色，发现问题并组织各部门协同改革。;筹划，管理，建设：营业、营作、经营、国营、私营。
谋求：营求、营生、营救、钻营。?;经营管理的本质;1;国际医院运营管理概况;;17;;;20;2.组织职能部门年度任务目标制定和绩效考核工作（院级目标分解落地）;建立科室运营目标管理体系：将医院2018年制定的运营目标分解到全院所有临床医技科室，组织全院临床科室主任首次签署《科室年度运营目标责任书》，明确科室年度运营目标并分解到各月度，为绩效考核奠定基础。
实施科室综合绩效考核制度：将工作量、收入、质量安全、成本管控等目标与临床科室绩效奖金挂钩，初步建立了基于目标管理的科室综合绩效考评体系。;二、完善院科两级运营监控;三、探索对外合作和医技区域平台建设;四、筹划价格与支付改革应对措施;国际医院运营管理概况;;;;;案例1：
规划：科室发展能力分析——波士顿矩阵法;基于波士顿矩阵的学科发展分析模型;波士顿矩阵简介（BCGMatrix）;基于波士顿矩阵的科室分析
;科室;;;案例2：
组织：科室业务预算（年度目标）制定;年度预算编制流程;年度业务目标制定方法;;项目;访谈了23个科室，对占收入80%的科室基本进行了逐一访谈;能力;方法;年度发展定位;目标任务确认;妇产科部学科发展、运营提升建议案;;岗位薪酬体系设计;逐步完善个性化绩效激励措施;;案例3：
实施：平均住院日与床位使用率管理;候诊;流失率定义：开入院单后患者90天内未办理入院视为流失;;科室名称;58;;;;示例4：科室定期运营分析-以消化内科为例;运营情况—运营分析逻辑框架;运营情况—工作量;运营情况—内镜中心操作量;运营情???—收入;运营情况—人效;2017考核口径床均收入x24.8万元，比2016年的76.2万元增长了63.8%
2017年考核口径床均医务净收入x8.7万元，比2016年的32.3万元增长了81.9%
;1.DRG相关指标;;;示例5：科室运营改进-以手麻平台为例;运营情况—加班手术;;运营情况—手术室效率（衔接时间）;运营情况—手术室效率（优化模拟测算）;示例6：科室运营改进-以超声科为例;;新医师较多，业务不熟练
效率较低;;;;医院运营管理认知;;;感想：运营工作特点;大数据时代的量化决策方法——管理者不缺乏数据、信息，缺乏的是依靠量化做决策的态度和方法。;质量管理成熟度模型;89;医院运营管理
理念、方法、工具
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