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公立医院改革样本--第1页
—华润对昆儿的“五化改造”
已经在云南省昆明市儿童医院(以下称“昆儿”)工作了10年的闻青没有直说他对年
轻医生的羡慕,而只是向众人讲述他自己的经历。
“那时候出去进修,我是跟医院借了几千块钱,回来之后每个月再从工资里面扣一点还
给医院。”闻青又笑了起来,补了一句,“不能一个月扣太多,不然就没法过啦。”
根据昆儿的新政策,外出进修的医务人员每个月不仅可以拿到基础工资,而且还可以根
据全院平均水平拿到奖金。这极大地激发了医务人员外出学习的热情,“我现在几乎每
天都能收到外出进修的申请。”昆儿人力资源部主任巫雷嘉对21世纪经济报道记者说。
这是华润医疗集团(以下称“华润医疗”)改制昆儿以来,实施的诸多新举措之一。
“这些管理措施总结起来就是‘四化加一化’,企业化、流程化、信息化、酒店化再加
上科研化。”孙峙峰目前担任昆儿的行政院长,他也是华润医疗改制昆儿项目团队的元
老级成员,“当时我们定下规矩,每个人都要对自己参与的项目负责到底。”
算起来,从2012年4月12日华润医疗与昆明市卫生局签署股份制合作协议至今,已
经过去了近两年半的时间。从书林老院到前兴新院,再到已经提上日程的新院二期,昆
儿从外到内一直在不断变化。
作为开创央企参与公立医院改制先河的案例,在整个新医改的大背景下,华润医疗与昆
明市的合作自始至终都是各方关注的焦点。
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华润医疗在2011年正式挂牌成立,成立后最主要的策略是参与公立医院改制,而且坚
持绝对控股。按照华润医疗的考虑,绝对控股的最大优势是手握人事权。但绝对控股也
相应增加了改制的难度。
尤其是整个社会和舆论环境,都表现出了社会资本参与公立医院改制的割裂氛围。一方
面,医疗资源供不应求,使社会资本办医,包括参与公立医院改制呼声甚高;但另一方
面,几乎所有的改制案例都面临着重重质疑和阻力。
华润医疗也不例外,就像昆儿改制之初、高州人民医院退出之后,种种质疑此起彼伏。
在昆儿工作年头比较久的几位医生,甚至都还记得当年质疑得比较“狠”的几篇文章。
但变化还是慢慢来了。2013年下半年,《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》
抛出8万亿的健康产业发展目标,引爆了社会资本进军医疗产业的热情。公立医院改制
也正在各个层面上出现突破。
但挑战或许刚刚开始。对于几乎没有管理公立医院经验的社会资本而言,如何真正持续
改善提升公立医院就是问题。而且,面对非营利性的公立医院,社会资本如何在确保公
益性的前提下建立商业则是更大的难题。
这些问题不只是对华润医疗,对于整个参与公立医院改制的社会资本而言,仍需要付出
更多探索。
设立人才中心、同工同酬、新绩效考核,昆儿改制的人事三部曲逐渐稳定了“军心”。
公立医院改革样本--第2页
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对社会资本参与公立医院改制而言,人的问题可以说是整个改制最核心的问题之一。
如何稳定并发展壮大医疗队伍,对社会资本来说,不仅关系到改制的合作能够达成,更
关系到医院改制后可持续的发展。就像昆儿现任执行院长张铁松所言,“以前公立医院
对人员的流动没那么敏感,但现在哪怕一名医务人员离开都会有很大压力。”
昆儿改制之初,医务人员对薪酬、待遇、保障甚至职业前景的忧虑同样存在,尤其是关
于编制的问题。为了缓解这方面的阻力,昆明市采取了一个创新性的办法:设立昆明市
卫生人才分中心,将编制内人员进行统一管理。
但这只是第一步,所有人都在关注,华润医疗到来之后究竟能够给昆儿带来怎样的改
变?
从目前来看,新的绩效薪酬体系是华润医疗来到昆儿后推动的核心举措之一。从改革的
出发点讲,新医改至今,改革者早已清楚的认识
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