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—华润对昆儿的“五化改造”

已经在云南省昆明市儿童医院（以下称“昆儿”）工作了10年的闻青没有直说他对年

轻医生的羡慕，而只是向众人讲述他自己的经历。

“那时候出去进修，我是跟医院借了几千块钱，回来之后每个月再从工资里面扣一点还

给医院。”闻青又笑了起来，补了一句，“不能一个月扣太多，不然就没法过啦。”

根据昆儿的新政策，外出进修的医务人员每个月不仅可以拿到基础工资，而且还可以根

据全院平均水平拿到奖金。这极大地激发了医务人员外出学习的热情，“我现在几乎每

天都能收到外出进修的申请。”昆儿人力资源部主任巫雷嘉对21世纪经济报道记者说。

这是华润医疗集团（以下称“华润医疗”）改制昆儿以来，实施的诸多新举措之一。

“这些管理措施总结起来就是‘四化加一化’，企业化、流程化、信息化、酒店化再加

上科研化。”孙峙峰目前担任昆儿的行政院长，他也是华润医疗改制昆儿项目团队的元

老级成员，“当时我们定下规矩，每个人都要对自己参与的项目负责到底。”

算起来，从2012年4月12日华润医疗与昆明市卫生局签署股份制合作协议至今，已

经过去了近两年半的时间。从书林老院到前兴新院，再到已经提上日程的新院二期，昆

儿从外到内一直在不断变化。

作为开创央企参与公立医院改制先河的案例，在整个新医改的大背景下，华润医疗与昆

明市的合作自始至终都是各方关注的焦点。

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华润医疗在2011年正式挂牌成立，成立后最主要的策略是参与公立医院改制，而且坚

持绝对控股。按照华润医疗的考虑，绝对控股的最大优势是手握人事权。但绝对控股也

相应增加了改制的难度。

尤其是整个社会和舆论环境，都表现出了社会资本参与公立医院改制的割裂氛围。一方

面，医疗资源供不应求，使社会资本办医，包括参与公立医院改制呼声甚高；但另一方

面，几乎所有的改制案例都面临着重重质疑和阻力。

华润医疗也不例外，就像昆儿改制之初、高州人民医院退出之后，种种质疑此起彼伏。

在昆儿工作年头比较久的几位医生，甚至都还记得当年质疑得比较“狠”的几篇文章。

但变化还是慢慢来了。2013年下半年，《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》

抛出8万亿的健康产业发展目标，引爆了社会资本进军医疗产业的热情。公立医院改制

也正在各个层面上出现突破。

但挑战或许刚刚开始。对于几乎没有管理公立医院经验的社会资本而言，如何真正持续

改善提升公立医院就是问题。而且，面对非营利性的公立医院，社会资本如何在确保公

益性的前提下建立商业则是更大的难题。

这些问题不只是对华润医疗，对于整个参与公立医院改制的社会资本而言，仍需要付出

更多探索。

设立人才中心、同工同酬、新绩效考核，昆儿改制的人事三部曲逐渐稳定了“军心”。

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对社会资本参与公立医院改制而言，人的问题可以说是整个改制最核心的问题之一。

如何稳定并发展壮大医疗队伍，对社会资本来说，不仅关系到改制的合作能够达成，更

关系到医院改制后可持续的发展。就像昆儿现任执行院长张铁松所言，“以前公立医院

对人员的流动没那么敏感，但现在哪怕一名医务人员离开都会有很大压力。”

昆儿改制之初，医务人员对薪酬、待遇、保障甚至职业前景的忧虑同样存在，尤其是关

于编制的问题。为了缓解这方面的阻力，昆明市采取了一个创新性的办法：设立昆明市

卫生人才分中心，将编制内人员进行统一管理。

但这只是第一步，所有人都在关注，华润医疗到来之后究竟能够给昆儿带来怎样的改

变？

从目前来看，新的绩效薪酬体系是华润医疗来到昆儿后推动的核心举措之一。从改革的

出发点讲，新医改至今，改革者早已清楚的认识