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施工项目成本控制存在问题分析及对策

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摘要：提高经济效益是企业经营生存不变的主题，施工项目成本控制是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手段之一，因此在保证项目工期、质量和安全的前提下，如何将项目的实际成本控制在预算范围内是一项重要的工作。那么如何才能够进行有效控制呢？本文就从施工单位招标开始，到最后竣工结算，来对建筑施工企业的全过程成本控制管理进行分析。

关键词：施工项目；成本控制；问题；对策

1.项目成本全过程管理的意义

近年来，由于建筑行业市场竞争机制逐步完善，招投标价格日趋合理，企业利润空间变窄，在确保工程质量前提条件下，加强内部管理，压缩可控成本，成为企业提升利润空间的有效手段。施工企业项目成本管理是一项系统过程，涉及到标前、开工前、施工、竣工收尾的每个阶段，每个阶段都关系到成本管理的成效。加强项目全过程成本管理，可以达到增收节支、挖潜增效的目的。

2.项目成本全过程管理中存在的问题

2.1标前评估不到位，承揽项目质量不高。

在投标时，对标段选择不科学，缺乏标前决策、缺乏对竞争对手的研究、缺乏对投标技巧的运用分析、缺乏对报价的科学评审，一味追求中标，致使项目承揽质量不高，先天不足，为后续成本管理带来较大的难度。

2.2项目前期策划欠妥，成本预控缺失。

项目开工前，项目成本管理策划欠妥，预控不到位，主要表现在：项目经理选用不当，项目成本失控；大临工程缺乏总体规划，超规模超标准建设；实施性施组编制不科学，执行不力，统领作用不明显；工期安排不合理，施工过程中窝工、盲目赶工，加大项目的成本。

2.3过程管控不到位。

主要表现在：责任预算分解不到位，责权利不统一；重大方案不经过经济比选，施工方案不科学；工程数量控制失控，超数量计价；材料采购单价偏高，材料数量超耗非常严重；分包队伍管理失控，清退损失严重，分包方式不合理，劳务结算随意，合同外零星点工台班多，额外补偿费用大等。

2.4收尾阶段效益流失。

项目收尾阶段概算清理滞后，工程款不能及时收回，并帐销号不及时，成本不能及时扎死，造成了项目利润的流失。

3、项目成本管理主要对策

为解决上述责任成本管理中存在的问题，减少增加成本的负面因素，建议根据工程项目的特点和运作周期，规范责任成本全过程管理，从标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段分别划分控制重点，把握重点控制环节。

3.1标前阶段做优项目

标前阶段，把住项目选择、标段选择、优化项目质量、报价策略四个环节，通过标前信息分析与跟踪，抓好标前评估，不揽亏损或低于预期收益的项目。在项目建议书、预可研、可研阶段，与相关单位尽早沟通，深度介入项目设计，力求施工方案上偏于保守，施工措施费留足，从概预算上事先就把投资打足，把目标标段做优做实；在经营承揽阶段选好项目，选好标段，做好联合投标，严把报价决策关；在项目投标阶段，积极参与招投标办法的制定，推进联合投标，提高项目质量；精研招标文件和报价策略，科学运用定额，搞好不平衡报价。

3.2开工前阶段做好预控

开工前阶段，重点抓好审核图纸、优化设计方案、资源配置三个环节，通过盘活自有资源、优化设计方案，降低施工成本。积极推行“预控”制度，加强项目总体策划。项目中标后，公司领导要组织人员进行现场查勘，研究布局，优化设计，对项目实行成本预控，主要包括：（1）选派合适的项目经理，项目经理选择的好坏直接决定了项目的成败；（2）确定项目的大小临时设施方案，做到合理规划、统筹协调、科学布局、节俭环保；（3）编制、审批与优化好实施性施工组织设计。在确保安全质量的前提下，科学组织，有序推进，均衡生产，提高工效，避免误工、窝工或盲目赶工；（4）科学测定项目的责任成本并签订责任书，落实经济责任。通过成本预控，前移项目成本控制的关口，实现项目高起点开篇布局。

3.3施工阶段做实控制

施工阶段，加强方案预控、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、设备成本控制、管理费用控制等六个环节，通过二次分解落实责任、成本分析纠偏扶正，做实过程控制。

（1）方案预控：牢固树立“方案决定成本”理念，发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。确定一个科学合理的施工方案，是實施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。

（2）工程数量控制：严把“合同管理、逐级分解”、“台帐记录、动态管理”、“节超分析、兑现奖罚”三个环节。①严格执行施工工程数量的逐级优化和负责制。工程数量要实行逐级负责制度，分别由工程公司、项目部和责任成本中心控制，并建立三级台帐，工程公司的总工程师控制工程总量，项目部的总工程师控制项目的工程量，工点的技术干部控制单项工程的量，同时建立工程数量控制、激励和约束机制，明确工程数量三级控制体系所体现的经济利益。②加强工程数量节超分析核算。每月月末，项目经理要组织对工程数量节超分析，针对计