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国内外著名公司的组织架构图

本文介绍了数家国内外知名企业的组织结构。

所谓组织结构，是指组织各部分之间的关系模式，是企业采用的按不同任

务或职位来划分和调配劳动力的方法，表现为企业各机构的设置及其组成

形式。通常采用组织结构图来直观反映企业的组织结构。它通过形象地反

映组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系，来阐释雇员、职称和群

体关系，从而描述组织结构的类型，也是对该组织功能的一种侧面诠释。

国内篇

新浪新总部大楼

2009年新浪收入下滑了3%。但这一年新浪推出了微博。不到两年，这个

产品就成为新浪最重要的增长引擎，活跃用户过亿，股价翻了两倍。分析

机构估计，新浪拥有中国57%的微博用户和中国87%的微博活动。都说华

尔街喜欢听故事，这一次新浪CEO曹国伟用微博讲了一个诱人的故事。

与过往新浪推出的产品不同，微博既有媒体的属性也有互动的属性，可以

发生内容，同时又是很好的传播平台。如果说此前新浪的用户大多数以浏

览性为主，看完就走，那么从微博开始，用户开始沉淀下来了。图中虚线

所圈部分即表示新浪依托微博画了一张大饼，只是现在还没有实现。而

且，它还要面对腾讯和搜狐的竞争。

华为总部大楼

华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变

化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变

化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。

这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便

迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的

变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变

化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢

复到常态。

阿里巴巴杭州总部

你能想象没有马云的阿里巴巴吗？尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市

后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似

乎无时无处不在。现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。

万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网

站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。散在全国的7个

百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿

里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里战略中所有的业务。而

马云，正如他自己所说，“已经融化在这家公司里。”

腾讯总部新大楼

腾讯是个令人费解的内外两重世界，就像一堵围墙，墙内的人觉得公司简

单欢快如大学校园，墙外的人却觉得企鹅彪悍且来势汹汹。反映在腾讯的

业务和组织架构，这种矛盾性也处处存在。经过几次大大小小的架构调

整，腾讯将不断增设的新部门重新归类后细分为八大单元。

其中，根据业务体系划分出四个业务系统—无线业务、互联网业务、互娱

业务、网络媒体业务；另外，根据公司日常运转划分出四个支持系统—运

营支持、平台研发、行政等职能系统及企业发展系统。看起来很清爽吧？

可是当找出腾讯的产品与服务结构图来比较就会发现，腾讯产品与部门之

间有着千丝万缕的关系。而此中的原因便是，作为腾讯盈利的法宝，QQ

不仅是即时通信平台的核心，也搭载或捆绑着腾讯诸多产品与服务。想了

解这一点？打开任何一个QQ互联网端界面就知道了。

联想北京总部

与很多公司一样，联想希望能够大小通吃，既做好消费者市场，又出击商

用市场。前者是以渠道为核心的交易型业务，后者则是以大客户为对象的

关系型业务。一家公司同时做这两块业务，某种程度上就像金庸小说里的

左右互搏。联想COO刘军则将此比喻成长枪与短刀，要想舞得好，就要

在价值链的各个环节做到合理的区分与整合，并细致地平衡各方利益，化

解模糊地带容易发生的冲突。

举例而言，与双模式相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了

大客户和中小客户的采购特点。联想中国有两类生产线，一类即所谓的

“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规

位工人从头到尾完成一台的组装。

国外篇

谷歌总部大楼

是扁平化”的代表。这是一种非框架、非结构、非

固定的状态，公司内部有数不清的“项目经理”，但是他们的“活”必须自己

找。Google内部出现需要解决的难题、规划、计划等任务时，大多时候会

组织出一个又一个工作小组，由他们分头负担起随时可能冒出来的专项工