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跨国企业并购案例分析

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摘要

本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，

以联想并购IBM的PC业务、TCL并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化

整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业

务整合阶段应配以不同的文化整合手段。

关键词：中国企业跨国并购业务整合文化整合

一、联想并购IBMPC业务的案例分析

（一）案例背景

2004年12月8日，联想公布了与IBM公司关于并购的最终协议。协议内容

包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、

制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及

IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。2005年5月1

日联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，介此并购，新联想一跃成为全球

第三大PC厂商。并购IBMPC后，联想的首要任务就是扭转IBM全球PC业务的

颓势。IBM在1992年推出ThinkPad这是业界首款笔记本，而在2003年IBM个

人电脑事业部建立ThinkCentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于

亏损中。联想为扭转原IBM全球PC业务的颓势，并购之后的三年来，联想集团

全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。

（二）并购成功的原因及经验

1.战略层面

国际化是企业拓展市场空间的有效途径，但是，国际化同样有风险。“特别是

收购像IBM全球PC业务这样的大动作，更要作好充分的思想准备，把问题想

得透彻，才能让交易不偏离原先的指导思想。”柳传志解释说，在决定启动这项

交易前，联想已进行了三年的多元化尝试，但效果并不太好。为此，联想对整体

发展战略进行了复盘，选择了走“国际化、专注”的道路。IBM在这时进入联

想的视野，从战略上看是入情入理的。

比如，在风险控制方面，起初联想控股董事会存在疑虑，主要是对联想股份被

摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。柳传志说，诚如人们担心的那样，IBM

单独做PC业务的时候，与戴尔比利润上并无优势，持续亏损。但经过深入调查

后，联想发现，IBM全球PC业务的毛利率高达22%，高于联想14%的毛利率，

更远远超出其他竞争对手10%左右的水平。之所以IBM没有利润，主要原因是

IBM总部研发高投入的摊销。联想收购IBM全球PC业务后，不仅在产品线上

双方互补性很强，而且在供应链上有很强的合同效应，能大大降低合作双方的采

购成本。此外，通过发挥运营、新市场开拓、供应链整合等方面的规模效应，新

联想将有充足的利润空间。

2.战术层面：每个细节都要进行深入研究

在收购价格的谈判上，联想非常强调火候的把握。当时，IBM一直有两个谈

判伙伴，另一家是投资公司。这无疑增加了谈判的难度。为此，在价格等重要问

题的火候上，联想宽松适度，既保证了自身利益，又避免谈崩后没有回旋余地。

几乎与此同时，联想总裁杨元庆开始“两条线作战”，在联想品牌、战略、市

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场推广等层面频频出手，为收购做好铺垫。2003年4月，联想推出新标识

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