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谈谈六西格玛管理在企业中的推行

【摘要】在日益激烈的市场环境，日益变化的客户需要，日益加快的全球化

进程的大环境下，越来越多的企业将六西格玛管理作为企业提高核心竞争力和追

求卓越绩效的一种经营模式和发展战略。但在这种涉及企业上下的变革管理中，

真正获得持续成功的企业却是凤毛麟角。其中在六西格玛管理推行中由于某些关

键驱动因素的实行不到位而产生的问题却是普遍存在。本文将阐述六西格玛管理

推行中的驱动要素并分享多年在多家企业的六西格玛实践工作中的经验所得，希

望对六西格玛管理的切实推行带来帮助。

【关键词】管理全球化

八十年代源于摩托罗拉的六西格玛系统经联合信号的推行取得立竿见影的

效果之后，又由通用电气的实施将其彻底从一种全面质量管理方法演变成为一个

高度有效的企业流程设计，改善及优化技术和旨在追求持续进步的一种管理哲

学，继而成为世界上众多追求管理卓越性企业最为重要的综合管理体系和发展战

略。

六西格玛管理的推行不是一蹴而就的简单行为，而是一系列的过程开展。其

成功与否取决于关键驱动因素的实现过程以及之后的巩固和发展。任何一个企业

在导入六西格玛管理之初，管理层应思考过这样一些问题，为什么要启动六西格

玛，在什么层面推行，以什么方式开展等等。

大多数企业加入六西格玛管理实践者的行列是因为认同六西格玛管理是企

业获得竞争优势和最大化经营绩效的行之有效的方法和策略。科学有效的推行实

施将为企业带来在缺陷率降低，成本降低，周期降低，市场占有率提升，产品服

务开发提速，客户满意度提高等全方位的经营成效及最终的企业文化变革。

企业推行六西格玛会大致聚焦于三个层面，问题解决，战略改进和业务变革。

问题解决的层面涉及的范围最小，致力于采用系统化结构化方法解决有意义的问

题，战略改进针对企业的关键领域和业务流程进行改进，业务变革是对整个企业

的再造和全方位改革。三种层面的推行所带来的收益由小至大，伴随的风险程度

不同，实施力度要求也不同。企业可根据自身情形如企业战略，高层思维，文化

基础，组织结构，绩效水准，财政状况等选择相应层面进行六西格玛管理推行。

比如通用电气致力于业务变革，强生则着眼于战略改进。

推行层面的不同造就了风格不同的六西格玛管理开展方式，即有全面铺开的

推行方式，如通用电气采用的“疾风暴雨式”，将六西格玛作为公司四大战略举措

之一，实施力度强大，成效也巨大。不可否认，通用电气强大的制度设计能力和

战略实施能力是确保六西格玛管理体系在短时间内发扬光大的保障。也有由浅入

深的推行方式如“稳扎稳打式”，此种方式是从小范围试点开始，从具体专案入手，

取得六西格玛运作的局部成功后，再循序渐进地向企业的各个业务部门推广。

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但无论企业在何层面，采用何种方式推行六西格玛管理，一旦确立要启动和

实施六西格玛管理就一定要在六西格玛策划，六西格玛组织和六西格玛模式方面

进行精心部署和全面推进。

一、六西格玛策划

（一）管理层的承诺和参与

导入六西格玛管理即意味着企业开始了变革之路。在整个推行过程中，企业

要将六西格玛理念贯穿于企业的整个管理体系中，改变固有的“我一直这样做，

而且做得很好”的惯性思维，不断质疑现行的工作流程和方式，以主动积极管理

和力求完美的价值观来追求卓越绩效。在短中期，关注的是流程改进和创新，在

长期，更是价值观的确立和文化变革。所以六西格玛管理推广是全局性的工作，

以求营造持续改进的全企业氛围，必须是自上而下的驱动，也就是高层管理的承