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什么是供应链管理

所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的

物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同

的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制

造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供

应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、

在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。供应链结构如图1所示。从图

1可以看到，供应链实际上是由所有加盟的节点企业（或企业单位）组成，其中一

般有一个核心企业，节点企业（或企业单位）在需求信息的驱动下，通过供应链的

职能（制造、转运、分销、零售等）分工与合作实现整个供应链的不断增值。

图1供应链结构图

所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供

应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组

织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。

首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单

位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。

不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为

它们对供应链的业绩也是有影响的。

其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有

效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使

某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调

供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结

合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、

战术层次和作业层次等。

尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低

成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，

供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造

商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大

多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积

极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求

灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。

其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需

求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比

如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种

更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。

研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久

的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实

施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以

上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高

15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处，比如HP、

IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。

为什么要实施供应链管理

供应链管理与传统的物流管理在存货管理的方式、货物流、成本、信息流、风

险、计划及组织间关系等方面存在显著的区别，如表1所示，这些区别使得供应链

管理比传统的物流管理更具优势。

从存货管理及货物流的角度来看，在供应链管理中，存货管理是在供应链成员

中进行协调，以使存货投资与成本最小；而传统的物流管理则是把存货向前推或向

后延，具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。事实上，传统的物流管理把

存货推向供应商并降低渠道中的存货投资，仅仅是转移了存货。解决这个问题的方

法是通过提供有关生产计划的信息，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信

息，减少不确定性，并使安全存货降低。

从成本方面来看，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。这里

提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括采购时的价格及送货成

本、存货成本等。而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最

小。

风险与计