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国际化的战略管理

战略管理中的基本行动?环境分析?战略定位?做出满意的选择?战略实施

战略管理过程定义/阐明使命和目标分析环境中的机遇和威胁评估自身的优势和劣势运用竞争性分析考虑可供选择的战略选择战略通过补充性结构、系统和操作性过程来贯彻战略建立控制和评估系统来确保成功,为制定计划提供反馈

基本战略的选择?自己完成??由他人完成??合作完成??现在不采取行动??放弃?

进入方式选择的分级模型进入模式的选择股权模式非股权模式合资企业（EJV)出口契约协定全资子公司直接出口间接出口其他许可证贸易少数股份新建收购其他RD合同联盟50%股份多数股份其他

国际业务外包国际业务外包是一国企业（订单提供者）委托国外其他企业（接受外包者）依照预先制定的方针组织生产或提供服务，与此同时保留最终经济责任的一种业务活动。

国际资源获取的流行?需要削减成本和在不断增长的竞争环境中缩减规模。?需要专注于核心能力。?建立世界范围的生产基地网络以利用特定的机会。?不必通过投资和管理生产企业而提供完整的产品线的能力。?许多国家的生产能力通常是过剩的和可利用的?改善交通、通讯和基础设施。

评价资源和能力战略价值的测试方法强是是没有替代品否是不可转移否是不可模仿否是稀缺的否是资源或能力是不是:相关的否弱

供应商绩效的图表分析21131222114331423241331.价格2.延误3.质量11销售价格计算12相对于竞争者的价格水平13付款条件31质量水平32质量稳定性33可靠性4.服务21时滞的长短22对契约时滞的考虑41为品质价格的服务42为数量延误的服务43售后服务

技术转移?传播知识和经验的价值在于可以得到客户的好感。?只要一个大型组织中的一部分人有能力承担一项技术中的一个或多个功能，就会有技术转移的存在。

许可证贸易的原因?快速进入市场?没有资产所有权的风险?投资资金短缺?缺乏内部管理技巧?缺乏海外生产运作知识?建立零配件和资源投入的供应市场?东道国政府的压力?国外生产的规模小?打击仿冒和盗版

影响对TIT的选择的因素传播者的特征企业规模全球战略文化和地理上的距离文化接受国的特征投资政策技术消化能力TIT的形成技术技术特征生命周期所处的阶段复杂程度

科学技术体系硬件组织软件组织结构和系统管理结构要素举例管理和激励方法生产机器和设备技术装备行动准则规则和规章行政和仲裁的调节维修和技术服务测量因素价格，税收和经济刺激生产计划计算机等定购装置程序设计和数学计算装备通讯和互动网络职业培训工作的结构和组织转移装置工作职责和描述沟通组织和对系统记忆的管理工具、替代品和配件采购和分配组织系统目录和其他文件

体现成本功能的价格的决定重要程度阶段成本因素RD成本转移成本机会成本起步期1*2321212成熟期衰退期3*1:最为重要

结成战略联盟的原因?快速进入市场?减少风险和成本?协同?获取技术?排挤竞争者?产业倾向?政府的影响

国际合资企业由两个或以上的不同地区的组织共同创立和管理的一种法律实体，其中有一个组织的母公司是位于东道国之外

国际合资企业的主要问题u利益分歧u短期vs长期u学习vs市场u社会地位vs经济手段u文化距离u非理性vs理性u非正式性vs正式性同床异梦

管理的挑战u冲突/合作u共同的目的u兼容性u能力u同等/控制u沟通u承诺u信心u折衷

选择FDI作为贸易替代或补充的动机下列目标的意义通常超过FDI的风险销售扩张资源获取风险最小化政治克服交通的高成本缺乏当地业务能力规模经济的低回报垂直一体化客户的分散化供应基地的分散化跟随客户公司的影响生产合理化获取不同的或低成本的知识资源贸易限制产品成熟期对降低成本的需要回应政府对投资的促进保持竞争优势东道国的壁垒(民族主义,产品形象,交付风险)海外生产的低成本

合并?收购:A+B=A’–并购企业通过收购其它企业的整体和部分资产，实现对后者的控制权利(通过参与或控制的方式)–并购企业可以在不同的程度上将被购企业整合进自身的业务之中?融合:A+B=C–两个或以上的企业按照相等的或一定比例的份额意图合并它们的业务和经营以组成一个新的企业

失败原因?超过50%的FA最终失败:–缺少合理的战略–领导的问题–文化差异–收购后的管理不善(合并收购之后)

收购进程中的七宗罪?付出过多?低估市场潜力?仓促行动?离开原先的领域太远?一口吃成大胖子?试图结合两个差别悬殊的文化?关键人员流失

交易