施工企业经营管理模式问题分析.docx

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施工企业经营管理模式问题分析

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刘溦?邸少辉?董立彬

面对外部竞争激烈的市场环境和集团内部去产能的措施要求，传统的施工企业如何转变传统思想，提高效率才是问题的关键。本文以建设集团经营管理现状為基础，结合股份公司及其下属化工企业—中浩公司的经营管理模式，从组织措施的角度对施工企业经营管理模式进行了探讨。

一、机构设置方面

（一）建设集团机构设置情况

由于施工企业的行业特点，建设集团按专业划分为矿建、建筑一处、建筑二处、安装、制冷、电梯、计量、装修、机电制修等多个工程处及分、子公司，公司领导班子成员配备齐全，机关本部各部门设置健全，各工程处也都分别设置领导班子，分别设置经营办、工程办及综合办等科室。如此设置组织机构，不仅造成了各项工作审批流程过长、指令源过多，也造成人工成本过高的实际情况。

（二）中浩公司机构设置情况

同为开滦集团内部三级单位的中浩公司，是开滦集团由煤炭转为煤化工，利用煤化工产品继续加工再转为聚甲醛、己二酸等化工产品的转型先驱，建成时拥有全国规模最大的中控系统。中控室由生产技术部统一管理，聚甲醛、己二酸两大分厂联合办公，实时监测生产情况，出现问题能及时反馈、响应。机构组织设置精简，由生产技术部对各分厂的生产统一调动，机关其他部室也对分厂相关业务直接进行管理。全公司采取矩阵型管理，指令源相对较少，路径短，效率高。

（三）针对现状探讨新的机构设置方式

目前建设集团很多情况是几个工程处联合施工，公司内部的工程，因为分属不同的工程处，在出现问题时为了完成公司指标而相互扯皮。从业务办理角度，审核层级太多，又不能形成一致的专业意见，所以造成业务进展缓慢。从公司管理角度，各工程处都有各自的规划，很难做到完全掌握全公司的运营情况。取消工程处级的机构设置，项目部由机关直属管理，可以有效的减少内耗，极大的提高工作效率，也可以实现公司集中管理，降低经营风险。

二、部门岗位职能方面

（一）建设集团部门岗位职能情况

建设集团各工程处的经营办、工程办、综合办等部门分别对应机关各部室，以工程处为单位办理相关业务。例如财务部，机关及各工程处都分别设成本、明细账、出纳等岗位，以工程处为报表单位月底统一报表，通过内部往来的形式与机关对接，再由机关汇总报表，如此设置，使得核算量直接翻倍。财务人员目前的岗位设置也大部分都是核算会计岗，极少数管理会计岗，只能对施工过程进行简单的监督、管控，起不到应有指导作用。

（二）中浩公司部门岗位职能情况

中浩公司由于机构设置精简，没有过多的重复作业，虽然岗位职责内容多，但是极大的降低了公司整体的人工成本。以中浩公司经营财务部的成本岗位设置为例，日常相关业务有成本费用核算、管理费用、财务费用、其他相关科目、审核相关业务、成本相关报表等;参加与成本费用有关的各部门的招标评审、合同审核;准备经调会、总经理办公会材料;上报生产计划;参加月底盘点;报生产统计表等。

（三）针对现状探讨新的岗位职能分工

采取集成型管理，删减不必要的工作，由机关各部门对全公司的项目直接进行管理。如市场部负责全公司的市场开发、项目承揽，生产技术部负责组织所有项目部施工，财务部设成本组、资金组、财务管理组等。目前建设集团的财务除机关科室外，其余财务人员都被合并到工程处及子公司的经营办。办理业务时首先要服从工程处的安排，很难满足公司经营管理的要求。而且取消工程处级的机构设置，账务处理也就取消了合并汇总和内部往来的麻烦，极大的降低工作量，提高工作效率，减少工作漏洞。

三、流水作业下的数据衔接问题

（一）建设集团经营数据问题

很多项目从一开始投标做预算的时候利润率很高，但是到最终结算的时候却变成了亏损，经过对账面的成本分析也发现不了问题，致使很多人开始怀疑成本的真实性问题。而形成这个问题的关键在于基础数据的可靠性无法得到保障。以库存材料为例，财务账面数据通过材料稽核形成，但是缺乏配套的盘点制度，无法保障账实相符。形成数据的同时，没有配套工作的校验数据，形不成各项工作数据的闭合。没有数据整合的过程，使得整个成本分析存在很大的不确定性。

（二）中浩公司材料管理系统

以中浩公司材料管理系统为例，用友软件里有材料管理模块，一般原材料由材料员把采购单及各部门领料单数据录入，由月底财务统一结转，能够清晰的体现每一项材料的收发存情况及材料各时段入账单价，为以后的采购计划提供参考依据。生产的数据实时更新，都有仪表准确计量，大宗原材料月底由各分厂统一填制盘点表，体现材料的收发存情况，各部门上报的数据由生产技术部审核后上报到财务部，作为结账的盘点依据。整个管理过程各部门衔接紧密，形成闭合的数据链，对经营分析提供了有效依据，对以后的工作也能提供参考。

（三）施工企业数据链的建立

结合大数据思维模式及工业企业的集成型管理模式，运用于施工企业各施工项目的经营管理，