第三章 外部环境分析.pdf

第三章外部环境分析

9.外部环境的基本构成因素（P68）

第一层次是企业的宏观环境，主要包括影响企业战略选择的政治与法律、经济、社

会文化、技术、人口、自然六个方面的因素。（PESTHN）

第二层次是企业的市场与行业环境，主要包括市场结构、顾客诉求、消费方式、商

业模式等与市场相关的因素，以及由供应商、购买者、潜在进入者、替代产品、行

业内部竞争者组成的行业环境。（利益相关者、五力模型）

第三层次是竞争与合作环境，主要包括战略群、企业竞争对手以及合作环境等因

素。（五力模型）

10.宏观环境的构成（P72）

企业的宏观环境包括政治与法律、经济、社会文化、技术、人口、自然六大方面的

因素。

11.市场结构分析（P77）

市场结构指的是一个市场中企业数量与规模的分布情况。市场结构所描述的市场是

集中的和分散的等特征能够使得企业对市场可能的竞争本质有一个快速和合理的评

估。

1.集中度比率：

测量市场结构的常见方法是N企业集中度比率（N-firmconcentrationratio），就是

计算市场中N个最大企业的市场份额之和。例如，空调行业4个企业的市场集中度

是0.7，就表示前4个最大空调制造企业总市场份额占整个行业的70%。在计算市

场份额时，通常采用销售收入占全行业销售额的比例。

12.五力模型（P80-P86）

企业盈利水平的高低在很大程度上取决于行业平均收益率的高低；行业平均收益率

的高低取决于行业竞争强度的高低；行业竞争强度的高低取决于行业竞争结构；行

业竞争结构取决于五个变量（或称五种力量）及其相互作用，如图3-3所示。这五

种力量是：（1）潜在进入者的威胁；（2）供应商讨价还价的权力；（3）购买者讨

价还价的权力；（4）替代产品的威胁；（5）行业内部竞争的特点。如果这五种力

量都强，那么这个行业盈利潜力就小。

①一个行业的潜在进入者威胁的大小主要是指愿意进入该行业的企业数量的多少和

进入该行业的难易程度。

②一个行业平均盈利水平的高低与该行业上游供应商讨价还价权力的大小密切相

关，因为下游行业企业与上游行业供应商的关系就是讨价还价的关系。如果供应商

的权力大，会提高采购价格，或者自动降低产品质量和服务，从而压低整个下游行

业的利润率。因此，在进出一个行业或者制定行业竞争战略之前，企业战略管理者

需要分析这个行业供应商讨价还价权力的大小或变化情况。

③一个行业平均盈利水平的高低还与购买者讨价还价权力的大小密切相关。如果购

买者讨价还价的权力比上游行业企业大，那么购买者会要求这个行业的企业降低产

品价格、提高产品和服务的质量，上游行业的平均盈利水平就会下降。

④在决定进出一个行业的时候，企业战略管理者必须了解本行业是否存在功能相同

的替代产品，因为替代产品是本行业盈利潜力的最高限制。

⑤影响一个行业平均盈利水平最重要的力量来自本行业的竞争态势以及影响其战略

的行业特点。

13.行业关键成功因素（P89）

以下三个问题的答案也能帮助企业战略管理者定义行业的关键成功因素：

（1）购买者是根据什么来选择产品的？哪些产品特征是重要的？

（2）假定已知竞争对手的特点和战略，企业需要具备哪些资源和竞争能力才能在竞

争中获胜？

（3）哪些缺点最能导致企业产生明显的竞争劣势？