麦肯锡有争议的案例.pdfVIP

康佳不到一年停止了方案

1999年9月，康佳与麦肯锡签署了“全面合作”协议。

这个协议可以说是“期盼已久”。几个月前，在《中外管理》杂志举行的

1999年世界四大咨询顾问公司总经理高峰会上，康佳就表达了与国际著名咨询公

司合作的愿望，并与波士顿、罗兰贝格、麦肯锡等几家著名咨询公司有了初次接

触。

此时的康佳经过近20年的快速发展，已成为年产彩电600多万台，销售收入

超百亿元的企业，是深圳最大规模工业企业，在国内著名的“彩电三巨头”中排

名第二，康佳的品牌价值超过70亿元。在彩电上取得成功的康佳踌躇满志，于

1999年宣布介入手机领域，希望康佳“向多元化、国际化、高科技化方向发

展”。

但是，康佳领导人担心，“旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制

等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚”。

于是，抱着“借鉴更多的先进经验”

以及“为企业的战略转型和可持续发展奠定坚定基础”的目的，康佳开始了

与麦肯锡的合作。

据康佳当年一位参与此项目的管理人员回忆，麦肯锡也“急切地想拿到康佳

这个单”。因为与在企业界备受尊敬的康佳合作，无疑可以对其他本土公司起到

“示范作用”。

所以，在协议签字后，麦肯锡方面公开表示，希望通过与康佳的合作“创造

同中国企业合作的又一成功范例”。

当时，双方宣称的是，麦肯锡将为康佳提供“包括战略、运营、市场拓展等

在内的全方位咨询服务”，“根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程

设计以及改善组织架构和内部激励机制”。

一切都按照既有的程序进行：签订协议，4人小组入驻，经过三个多月的调

查访问，找了大约300人谈话，“上至董事局主席下至办公室职员”。1999年

底，麦肯锡的方案出台。

据知情人士说，这套计划“有三块砖那么厚”。主要是“以组织架构和考核

激励机制”为重点。一是康佳集团总部架构和激励考核；二是整个营销系统组织

架构及激励机制。按照康佳的意向，总部组织架构要“解决康佳未来10年的发

展”。

有康佳内部员工记得，当时麦肯锡的代表说，这个项目产生的效益必须“达

到咨询费用10倍以上”才叫成功。

至于咨询的费用，目前还不清楚确切数字，但可以肯定“不会低于300

万”。

2000年初，康佳总裁陈伟荣宣布，全面实施麦肯锡的方案。

通过各处汇集起来的信息，似乎可以一窥麦肯锡方案的面貌。

在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及

海外市场三块业务更集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少

管理层次。

在激励考核机制上，麦肯锡建议，完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指

出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考

核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。

这套考核制度（KPI）当时被陈伟荣称为麦肯锡方案的“精髓”。

这个方案，与当初拟定的“全方位咨询方案”，尤其是“战略咨询”似乎相

去甚远。

还有一件事，让人们对麦肯锡身为康佳“战略咨询”顾问的身份产生怀

疑。

从2000年开始，康佳启动了“农村市场工程”，其重点是“开发、建设和巩

固乡镇营销网络，消灭康佳彩电空白乡镇”。康佳招聘了大批的销售人员，并投

入了约几亿元资金开拓农村市场。

后来的结果表明，康佳对农村市场“估计太过乐观”，几亿资金的投入并没

有产生预期的收益，而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。

加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣

布亏损6.998亿元。2001年6月，梁荣取代陈伟荣成为康佳的总裁。

据说，麦肯锡的咨询人员当时曾意识到这个问题，并私下与个别中层管理人

员有过交流，但最终不知出于什么考虑，“没有向更高级别的领导提起”。

梁荣上任后，康佳进行了大幅度的裁员（大约裁去3000多人）。伴随着裁

员，当

初麦肯锡设计的备受赞扬的KPI考核也在康佳总部悄然停止。前后施行了不

到一年。康佳有员工私下对之评论，“考核指标太过僵死，根本不适应总部需

要”。

“那套东西，在档案室里封着”

1997年初，王府井百货请麦肯锡对其进行战略规划。

王府井百货成立于1955年，是