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非竞争性品牌战略联盟的营销之道

战略联盟的(StrategicAlliance）概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J.

Hopland)和管理学家罗杰·内格尔(R.Nagel)在20世纪90年代提出，随即在理论界和商业

界得到普遍赞同。

战略联盟的定义目前还有很大的分歧。目前最具有代表性的有两种观点。一种观点认

为，战略联盟是由实力强大的、平时是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联

盟。该观点强调战略联盟是规模实力相当的竞争公司之间的合作。另一种观点，如迈克尔·波

特认为，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。

战略联盟按合作企业潜在的冲突可以划分为竞争性联盟和非竞争性联盟。竞争性联盟

是指企业在市场上可能成为竞争对手，如相似企业的联盟都是竞争性联盟。非竞争性联盟是

指差别较大的企业组成的联盟。非竞争性战略联盟内的伙伴企业往往并不处于同一产业，也

不存在传统供应链上的上下游关系，因此远离了竞争，双方的合作是基于资源的互补利用，

通过核心资源的嵌入式共享实现两者的深度融合，从而使联盟各方取得共赢。

传统战略联盟最根本的特点就在于它是竞争性合作组织，而合作与竞争的潜在冲突也

就成为战略联盟的核心障碍问题。但在近年来的企业发展实践中，既共享资源又避免竞争的

非竞争性联盟(Non-competitiveStrategicAlliance)已经开始出现，并得到了创新性的

发展与应用。形成了非竞争性联盟的创新形式——非竞争性品牌战略联盟。于2009年4月

23日，在人民大会堂宣布成立的中国泛家居行业战略联盟——冠军联盟就是一个典型的创

新案例。

非竞争性品牌战略联盟的创新性

1.打造全新的联盟品牌。传统的战略联盟企业是在保持自身企业品牌独立的基础上进

行合作，而无法打造一个联盟的品牌。如，沃尔玛的供销联盟、IBM与供应商的联盟、微软

与英特尔的联盟；或如奥运期间联想与可口可乐、伊利与联想的联盟合作。这些合作联盟要

么是存在上下游的供应关系，要么是利用一个市场机遇传达共同的诉求，但都不会单独为联

盟创立一个全新的联盟品牌。

非竞争性品牌战略联盟，伙伴企业往往并不处于同一产业和平等的地位，它们为共同

经营的战略联盟打造一个联盟品牌，通过联盟品牌迅速提升成员品牌在整个大行业内的知名

度与影响力。这样，联盟成员在品牌和市场资源利用上也创新性地开发和利用了合作伙伴的

品牌资源。尽管来自不同的行业，但联盟成员可以提炼合作伙伴品牌中的核心元素，同时结

合自身品牌的特点和优势，以创新的方式进行契合，在市场推广上形成合力，带来单独依靠

各自的品牌所不能达到的市场效果。

以目前中国泛家居行业战略联盟——冠军联盟为例。冠军联盟与国内目前其他联盟的

最大区别之一则是它打造了一个全新的战略联盟品牌。它是一个泛家居行业的非竞争性品牌

联盟，成立之初就形成了一个完整的品牌形象。冠军联盟设计了标准的品牌视觉形象，对外

则以统一的联盟形象进行宣传。这使得各个家居品牌可以借用联盟的品牌规模效应以及伙伴

品牌在消费者心目中的知名度与美誉度来提升各自品牌在消费者心目中的品牌地位。

2.第三方组织运作管理。战略联盟有多种组织形式，主要有合资企业、技术研究与开

发联盟、产品联盟以及营销联盟，但其运作方式普遍是组建对接项目部实施运作。在联盟双

方就某一项目达成契约合同后，则双方再针对该项目各成立一个单独的项目部相互对接。

这样的运作形式存在很大的劣势。首先，存在联盟数量制约。这样的运作管理模式只

适用于联盟成员较少的情况下。其次，沟通的成本高，决策效率低下。如果联盟成员多达四

五个，则就某个事项每两个成员企业之间都必须相互达成统一协议，势必造成决策时间跨度

增加，延误最佳决策时机，造成决策机会成本急剧上升。此外，如果某个企业领导控制联盟，

其他联盟成员则会为了力争地位平等性，在重大决策中不合作或者刁难，导致联盟解体。

非竞争性品牌联盟在组建对接项目部外，同时采用第三方组织进行运作。目前冠军联

盟这一非竞争性品牌联盟的具体操作则是：选取一个品牌成员当选冠军联盟的秘书长、一个

成员品牌负责冠军联盟财务管理，这两个联盟机构都是任期一年轮流轮值。同时委托第三方

广告咨询公司进行联盟具体管理运作，负责联盟品牌推广、联盟终端促销等活动的策划执行。

每一年度第三方策划的若干联盟活动项目分别由一个成员品牌与第三方广告咨询公司共同

执行。

联盟品牌是没有资金合作的契约