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商业银行事业部制改革探讨

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■北京，于辉

摘要：采用事业部制有助于解决我国商业银行规模过大、市场跨度过宽、经营范围过广等引发的管理效率低下、市场响应较慢等管理问题。近年来，我国商业银行不断尝试进行事业部制改革，并取得了良好的效果，但也遇到了现有组织结构调整、新旧模式融合、建立内部定价机制、整体战略协调等难点。针对这些问题，商业银行应从整体战略、外部环境、核心能力、流程再造等角度出发，稳步推进事业部制改革。

关键词：商业银行；事业部制；改革

为了应对日趋激烈的市场竞争，提高风险防范水平和核心竞争力，我国商业银行不断对组织结构进行调整和完善。在传统的直线职能制的基础上，许多银行积极尝试事业部制改革，并取得良好的效果。2006年4月实施的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》要求，国有商业银行应根据自身实际和客户需求，“逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度”，对银行的事业部制改革给予积极的支持和引导。设计并实施合理有效的事业部制改革，创建有利于变革和激励的分权模式，必须对采用事业部制的前提条件、可行路径进行认真分析，并与商业银行自身的发展战略、科技水平等因素有机结合起来。

事业部组织结构分析

1．事业部的内涵和类型

现代企业的组织结构，主要包括三种基本模式：集权的直线职能制（U型结构）、分权的控股公司制(H型结构)、集权与分权相结合的事业部制（M型结构）。事业部制组织形式起源于上世纪20年代，是由通用电气公司副总经理斯隆在公司多元化经营背景下，为解决内部管理矛盾而建立的。这种组织形式是指企业按照所经营的事业，包括按产品、地区和顾客（市场）等要素，划分部门，设立若干事业部，各事业部之间独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性。各事业部既是受总公司控制的利润中心，又是产品责任单位和市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点。事业部制具有集中决策、分散经营的特点，集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，以便从日常生产经营活动中解放出来。

事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可根据企业组织在构造事业部时所依据标准的不同，分为地区事业部制、产品事业部制和SBU(StrategicBusinessUnit)等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心，组织事业部(宋旭琴，2006)。

2．事业部的优势和缺点

(1)优势。钱德勒在《战略与结构》一书中阐述了事业部的产生原因及其发展过程，认为它是最重要的组织形式创新之一。威廉姆森从交易成本的角度，分析了企业组织结构的演变，提出“M型结构是20世纪最重要的企业组织形式创新”，认为事业部制之所以大量存在，是因为其为企业引入了内部资本市场机制，以替代“失灵”的外部资本市场，从而能够有效地降低交易费用并使交易费用最小化，因此事业部制是有效率的组织结构形式。威廉姆森认为，事业部结构的基本特征是战略决策与经营决策相分离。与直线职能制和控股公司制相比，事业部的优势是：①有利于总公司的领导者摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题和战略决策。当经营活动变得极为复杂，协调、评估和决策变得极其繁琐时，事业部结构下直接控制各单位经营决策的高级管理人员，就会因行政负担过重而不能高效地工作。②有利于提高信息处理能力和经营效率。事业部结构中经营决策权被下放到事业部，让处在较低层次、直接掌握有关信息的人员负责局部性决策，以提高处理大量信息和经营决策的质量和效率。③有利于改善激励机制。事业部实行独立核算，事业部经理拥有经营决策权，报酬也应根据其工作绩效来确定，有利于发挥经营管理的积极性。④有利于加强协调和控制。在事业部结构中，总部减少了日常经营决策，主要负责战略决策和整体协调。在控股公司结构中，总公司与各子公司之间在资源分配等方面存在大量博弈行为，容易导致各子公司之间的竞争和公司整体管理成本大幅度攀升。⑤有利于培养全面管理人才。

(2)缺点。①机构重置。公司与事业部的部分职能机浪费。②资源竞争。各事业部独立核算，容易出现只考虑自身利益，或过多考虑经济关系的现象，影响事业部之间的协作；各事业部之间的竞争也会导致人员流动、先进管理方法和生产技术交流困难。③管理成本上升。事业部过度增加会导致协调困难、管理成本上升。

3．超事业部

超事业部制又称为“执行部制”，是在事业部制结构的基础上，在组织最高管理层和各事业部之间增加一级管理机构，负责管辖和协调所属各事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。超事业部制可更好地协调各事业部之间的关系，增强组织活动的灵活性，减轻公司总部的工作负荷；可集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品；可强