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浅谈跨区域跨文化团队管理

东方正大马顷

【摘要】

当前全球化进程日益加速，全球经济高速发展，各类企业的都在面临跨区域、跨文化布局后的团队管理问题和障碍。文章从东北和中原地域和文化背景差异等角度出发，探寻理论支撑，并结合我在实际工作中遇到的问题进行分析，提出跨区域跨文化团队管理的四个步骤：深刻了解——认同——有效沟通——目标一致、互相信任、不断修正，旨在为今后的工作和研究提高借鉴。

【关键词】跨区域；跨文化；团队管理

一、引言

正大集团作为世界500强的跨国企业在中国投资的企业、涉及的行业越来越多，发展速度也越来越快。我们的管理能力需要更加快速、全面的提高才能高效优质的适应集团的快速发展。由于不同地区的文化差异、不同行业的经营策略差异，造成了跨区域跨文化管理的障碍。作者有幸和同事从河南区与湖南区、湖北区的同事一行四人被选中，来到吉林区进行为期3-6个月的跨区域、跨文化的交流学习。目的是把各自区域优秀的经验和模式带到吉林正大，在市场上作出销量，在团队培养出人才。那么在集团中国区内部同一个文化背景下进行如何进行跨区域跨文化团队管理也是我迫切需要解决的问题。

二、文化与文化差异的研究现状

文化是一个社会、一个群体经过漫长的历史沉淀所形成的稳定的、持久的结果，除非在重大变革和变动时期才偶然的失真现象。中国管理学界也越来越重视对文化、区域文化、跨文化的多学科、多层次的研究以适应全球化的发展[1-4]。法国企业社会学家迪里巴尔纳早在20世纪80年代就提出了一个被业界广泛认可的理论，文化是行为有意义的参照背景，是相互保持特定协调一致的总和，在此背景下所有的管理、创新都与文化保持高度的统一[5]。那么研究管理就必须关注管理对象所具备的文化。着眼世界，所有管理实践不可能超越民族文化，文化一定影响管理实践[1]。区域文化差异如果处理不好，那么在管理过程中就会产生冲突、甚至变成大麻烦、大灾难；反之，处理得当则能够发挥良好的协同作用[6]。迪里巴尔纳的研究关注的是被诸多研究者认为没有意义的班组会议、故障排除、部门协调、推诿责任、排班定岗等“小事”[7]，诸多学者认为新事物和事实往往在细微之处得以体现。那么关注基础一线员工的跨区域、跨文化管理是有重要的意义。

即使在同一集团文化背景下，由于不同区域的企业由于各地域文化、经济条件、社会、政策等方面存在差异，各区域的企业发展战略也会存在差异。管理者作为团队文化的承建者、管理者、变革者，在团队文化建设、执行和管理中处于主导地位，那么跨区域团队管理的过程中，受当地文化影响的程度，直接决定着团队管理的最终结果。所以作为任何层面的管理者在跨区域、跨文化的背景下进行管理，必须研究当地的区域文化。

三、东北和中原文化的差异

有资料把东北地区各民族文化进行了三个大区域划分，具体包含：汉满农耕文化区、蒙古草原游牧文化区、北方渔猎文化带(区)、朝鲜族丘陵稻作文化区。在历史上东北的移民从来没有停止过，自清朝初期1635年从龙入关开始，到现阶段包括俄罗斯在内的欧洲国家、国内各省区的不断涌入，带来了带来了胶东文化、豫东文化、晋商文化、江浙文化、两湖文化、以及西方文化，加上东北原有民族保留下来的丰富多彩的文化积淀，多种文化互相交融，

吨；水稻产量587.6万吨；猪、牛、羊、禽肉类总产量256.7万吨；禽蛋产量98.5万吨，牛奶产量49.3万吨[12]。

吉林省生猪养殖技术较河南相对落后；市场总体存栏低于河南，单个养殖户的养殖规模也低于河南；因地处饲料原料-玉米的主产区，绝大部分使用浓缩饲料，而河南则绝大部分使用全价配合饲料，少部分使用预混料最后才是浓缩料；猪的品种两地都是以外三元为主；猪舍相对简单，因气候原因重视保暖，河南则相对完善，保暖和通风并重；养殖观念吉林也较河南也有差异，对管理和成本的重视程度不够，多关注饲料单价。

（二）河南吉林市场竞争对手比较

两地市场上都是饲料品牌鱼龙混杂，不同品牌间价格差异较大，但河南小品牌饲料厂的市场萎缩严重、工厂倒闭速度较快，行业整合的速度也较快；主流品牌如大北农、六和、双胞胎等在两地的经营策略大体相同，只是主打产品是浓缩料和全价料的差别。目前在吉林市场，饲料厂家多以行情差基点进行保价模式在操作，到6月行情开始高速上涨，而原料行情却看跌，各厂家纷纷采取降价和促销来抢占市场。目前市场上传统农村网络市场和规模猪场开发几乎都没有明显分开，也没有专门的、强有力的服务团队，技术服务仅现有常规的猪病治疗、抗体检测等常规项目，在这方面落后河南不少。

（三）河南东方正大和吉林正大实业的比较

1995年正大集团分别与河南五丰粮油食品有限公司合资成立了河南东方正大有限公司，与吉林省粮食集团合资成立了吉林正大实业有限公司；两家公司都是正大集团的子公司，都秉承着一样的集团价值观，在几十年的发展过程中，也经