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女性领导干部自我效能感及其提升路径研究

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摘要：从阐述自我效能感的定义及领导自我效能感对干部的影响入手，总结其对领导干部在认知过程、情绪状态、意志行为和成就动机四个方面的影响，提出女性领导干部的自我效能感的提升路径：提高自我认知是基础、积累成功经验是关键、弘扬社会文化是导向、加强制度建设是保障，以期增强女性积极参与公共领导领域的自信心和积极性，提升其领导效能。

关键词：自我效能感；领导自我效能感；女性领导干部；提升路径

：C933；B84：A：1672原4496（2021）02原109原03

随着现代社会制度的不断完善，女性社会地位和受教育程度也随之提高，不少女性脱颖而出并逐步走上领导岗位，贡献自己的聪明才智，赢得大众的尊重和认可。女性领导干部凭借细腻的心思、敏锐的直觉、踏实的态度、民主的作风，以及较强的感知力、表达力、亲和力和协调力等优势，[1]不断拓宽职业发展路径，提升自身领导能力和社会地位。从历史和现实社会诸多杰出的女性领导干部的经历可以看出，尽管她们的教育背景、人生阅历和管理实践领域各不相同，但是她们普遍对自己的领导才能都非常有信心、有把握，即具有较高的领导自我效能感。

一、领导自我效能感对领导干部的影响

20世纪70年代，美国著名的心理学家班杜拉最早提出自我效能感，自我效能感是其社会认知理论中的一个核心概念。班杜拉认为，尽管个体具有相关的知识经验和明确的行为目标，但不一定能够真正达到行为实现，因为个体知识经验和行为之间是一个复杂的过程，存在着个体内在的自我调节系统，其中自我效能感在该系统中起着重要的动力调节作用。自我效能感是个体对自己是否有能力完成某一行为活动的知觉和判断，是个体对自己实现特定行为目标所具有的能力的信心和信念。[2]自我效能感不等同于能力本身，而是个体对所拥有能力的感受和判断。自我效能感的概念一经提出，便引起心理学者们的广泛关注。学者们结合不同的实践领域，开展了诸如学习效能感、教学效能感、领导自我效能感等研究。[3-5]领导自我效能感是指领导者对自己在领导活动中所拥有能力的知觉和判断，是对领导实践活动所需能力的主观判断和自信程度。[6]这种个体主观知觉在很大程度上影響领导者确立目标和执行决策，在调控领导行为中起着关键的作用。

（一）领导自我效能感影响领导者的认知过程

心理学研究表明，在面临复杂问题和高要求目标任务时，高自我效能感领导者往往会采取问题解决模式，他们倾向于更加积极主动地采取行动，集中精力解决好问题，制定具有更高挑战性的发展目标，善于运用积极的暗示和想象成功后的景象不断激励自己，积极寻求解决办法；而自我效能感低的领导者在面临棘手问题时恰恰相反，他们害怕面对可能到来的失败和不良后果，倾向于采取避免失败的方式，消极退避，甚至不作为。此外，研究还显示，领导自我效能感与个体的归因方式存在相关关系，自我效能感高的领导者，在面对失败情境时倾向于归因于自身努力不足，这样归因容易激励个体付出更多的努力，不会影响个人自信心；而领导自我效能感低的个体面对同样情境则倾向于归因于自身能力不足，这样归因容易造成个体缺乏自信，从而产生挫败感，影响个体后续的行为选择和持续努力。

（二）领导自我效能感影响领导者的情绪状态

由于问题情境复杂多变，充满了挑战和不可预测性，领导工作又具有较大的不确定性，这就需要领导者有胆有识、勇于担当、善于决断和调控情绪，具备良好的心态。研究表明，自我效能感高的领导者在面对高压力情境时，能够客观地评估压力情境，冷静地进行自我评价，理智地做出选择，能够保持稳定的心态和平静的心情；而自我效能感低的领导者面对高压力情境时，容易高估问题情境，低估个人能力，产生自我怀疑，更容易紧张、焦虑、犹豫不定，产生强烈的负面应激性情绪，这样势必会影响其领导能力的发挥，影响组织目标的实现。

（三）领导自我效能感影响领导者的意志行为

个体的认识过程和情绪状态都会影响其行为活动。个体往往会选择那些他们自认为能够胜任的任务，而回避那些他们自认为难以完成的任务。领导自我效能感高的领导者，对自己的领导能力比较有信心，往往敢于迎接挑战，勇于承担责任，不畏惧困难，积极面对问题并寻求解决办法；而领导自我效能感低的领导者，面对困难情境时特别害怕失败，不敢尝试，容易逃避。同时，领导自我效能感的高低也会影响领导者在面对困难时的坚持程度。领导自我效能感高的个体面对困难时，相信通过自己和团队的坚持一定能够克服困难，敢于迎难而上，矢志不渝，始终坚持下去，直到任务达成；而领导自我效能感低的个体一旦遇到困难，就容易紧张、焦虑，产生自我怀疑，因为不相信自己能够成功，所以很容易懈怠，放弃努力尝试。

（四）领导自我效能感影响领导者的成就动机

成就动机是指个体对有重要价值的工作力求取得成功的动机。具有这种动机因素的领导者，通常以高标准要