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启动成功数据策略的4个建议

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MarthaHellerCharles

数据，这么简单的一个单词对我们的经济社会发展和企业界产生了如此深远的影响，这让我感到有些吃惊，这的确给首席信息官们带来了为其业务制定高价值战略的压力。

很多企业都有大量的数据，但由于种种原因，一直未能很好地利用这些数据。业界曾有人套用过英国著名诗人柯勒律治《古舟子咏》（RimeoftheAncientMariner）中的一句非常直白的诗文：“数据啊数据，你无处不在，却一点也用不上。”（原诗为：“水啊水，到处都是水，却没有一滴能解我焦渴。”——译者注）我们应该收集哪些数据？哪个部门“拥有”这些数据？我们怎样设计合适的体系结构来保护数据并使其随时可用？我们怎样改变我们的文化，让我们的业务领导开始依据数据做出决策？

我本想知道这些问题的答案，但做不到。多亏了富有洞见和慷慨大方的CIO网络，让我有了一些关于怎样启动数据策略的好想法。下面是从最近的CIO讨论中挑选出来的一些有价值的想法，希望这些想法对你自己的数据策略能有些价值。

从一个业务问题开始

SherryAaholm创建数据驱动型业务的策略是，一定要从清理数据开始，这些数据能够解决清晰和精确的业务问题。刚刚从财富200强的发动机制造商Cummins的首席信息官晋升为首席数字官的Aaholm说：“如果我巡视一下公司，说‘我要求所有的制造数据都干净地放在一个地方，人们会说，‘这听起来真的很贵，而且要花我100年的时间。”

于是，Aaholm抓住了一个大好机会，利用分析来降低保修成本，而且只清理了与此相关的数据。她说：“我们确定了50个相关数据的关键来源，将其缩减为20个，并进行了清理，将其放入数据湖并提供使用，但这只是为了解决客户的保修问题。当我们证明我们可以解决这个大问题时，人们开始相信数据，并提出了更多要求。”

从原型开始

企业的业务合作伙伴都知道数据是非常强大的，他们也知道自己需要数据，但他们未必知道自己需要什么数据以及怎样使用数据。IT部门知道如何收集、构造、保护和提供数据，但他们通常不负责定义怎样才是最好地利用数据的方式。提供数据和使用数据之间的差距可能就像《古舟子咏》中的海洋一样大，而需要首席信息官在海洋上架起一座桥梁。

对于大规模开展新冠病毒测试的LabCorp公司来说，数据是公司的命脉。该公司首席信息和技术官LanceBerberian在进行数据对话时介绍了一个原型。他说：“当我们构建病毒仪表板的第一个版本时，我告诉信息部门，科学家们希望以某种方式对测试时间框架进行建模;他们想比较男性和女性的感染率，查看不同年龄段的数据。我们在试验版本中给了科学家足够的数据，以至于他们说，‘这太不可思议了。在下一个版本中，我希望看到X、Y和Z。”

如果我们从一张白纸开始，就不能像现在这样快速地交付仪表板。首席信息官要求团队成员对数据的价值有自己的想法，并且能够向业务伙伴展示更多的东西，而不能是一张白纸。

打造吸引数据科学家的文化

但是，我们怎样吸引那些能够构建数据仪表板原型的杰出数据科学家呢？为了应对这些紧俏人才供不应求的挑战，VeriskAnalytics公司的首席信息官NickDaffan建议给数据科学家提供我们都想要的：能产生影响而且有趣的工作。Daffan说：“数据科学家想要得到既有深度又有广度的数据，他们希望使用最先进的工具和方法来工作。他们还希望看到自己的模型得以实施，这意味着能够帮助业务伙伴和客户高效地使用数据。”

什么构成了有趣的数据？Daffan说：“将非结构化数据与结构化数据集成起来的挑战在数据科学界引起了很大的兴趣。”例如，一家人寿保险公司的数据科学家可以访问大量结构化数据，包括保单和理赔信息。然后，他们可以对非结构化数据进行分层，比如图像库或者保单，甚至是来自语音识别工具的数据。Daffan说：“那才是有趣的时候。”

摆脱数据交付

现在，你的数据程序已经启动，数据科学家已经锁定并加载，你准备好了进入分析境界：一种允许你的业務合作伙伴自助式的运营模式。模拟半导体公司SkyworksSolutions的首席信息官SatyaJayadev已经让IT摆脱了数据交付的角色，进入了数据民主化的阶段。

他说：“我们在IT部门内部创建了一个新的数据团队，由一个理解部门获得的所有数据的人进行领导。”Jayadev说：“我认为数据领导者就像厨子，他为我们的业务用户把肉切成肉丁，然后他们就可以带肉回家作饭了。”

我们的数据组并没有让用户无限制地访问非结构化数据，例如PDF、电子表格和销售报告，而是创建结构化的、适用于用户的数据集。”

总结

如果你的企业如果还没有成为数据驱动的企业，未来几年也没有这方面的打算，那么将无法在我们新的数字经济中蓬勃发展。从所有不同的系统中提