浅析如何优化员工绩效管理模式1.docxVIP

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浅析如何优化员工绩效管理模式

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摘要：实施绩效管理是为了客观公正评价员工绩效，形成有效激励约束机制，促进员工履职能力持续提升，保障企业发展战略落地。绩效管理对企业整体经营目标起着至关重要的作用，它将个人业绩、个人职业发展与企业目标有机结合，通过持续改善个人业绩来持续改善企业业绩，实现企业与员工的共同发展。本文分析了员工绩效管理工作现状及存在问题，提出了员工绩效管理模式优化思路，力图达到通过实行正负向考核激励，消除人力资源浪费，激发出每个员工的潜能，为企业创造价值。

关键词：绩效管理；个人业绩；优化；激励

一、背景

绩效管理在如今的各个行业基本都已普遍应用起来，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。但人们往往会将“绩效管理”同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又认为只是打分排序，然后根据这个排序发放绩效工资或者奖金，所以员工会对绩效考核不自觉的产生抵触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。绩效管理的最根本目标不是考核，而是通过实施绩效管理不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到制定下一个绩效考核周期的绩效计划，以此形成绩效管理的持续循环过程。

二、绩效管理现状及存在问题

（一）直线经理对绩效管理工作理解不够。一是直线经理对绩效管理认识不够，不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会对提升部门整体绩效起到作用，只是为了应付人力资源部布置的工作，简单应付了事。二是直线经理认为绩效考核与部门员工团结对立，绩效考核偏重员工个体，因评A级或者优秀的数量分布限制，考核后造成员工关系紧张，不利于部门开展工作，不利于团队建设，甚至造成各自为战的局面，部门部分工作推进缓慢。

（二）员工的主观能动性没有充分发挥。绩效考核实施后，员工会出现趋易避难的现象。比如可以多干一些难度不大的工作提高绩效分值，对难度大的工作缺乏动力及主动性。钻研技术、解决实际问题的主动性缺乏导向与激励，在工作上没有发挥主观能动性，以及创新工作主动性不强。

（三）绩效管理未形成闭环。有些企业只有绩效考核，未开展绩效培训，缺乏辅导沟通，没有实施绩效反馈面谈、绩效申诉等环节。没有考核前的绩效培训，员工很难从心理上接受绩效考核，认为绩效考核是“鸡蛋里面挑骨头”、“故意找茬”、“事事考核”，只有负向激励，没有正向激励。很多企业绩效计划实施过程缺乏沟通，考核后也不组织绩效面谈和绩效反馈，信息沟通不畅，员工对自己做的不足的地方无从知晓，绩效考核持续改善员工绩效变成一纸空谈，绩效管理沦落为单一的绩效考核，未达到绩效管理的目的与要求。

（四）员工绩效与部门整体绩效脱节。实施绩效管理是为了通过持续改善个人业绩来持续改善企业业绩，保障企业发展战略落地，实现企业与员工的共同发展。部门绩效应该是建立在个人绩效实现的基础上，但是目前个人绩效的实现并不一定保障部门是有绩效的，部门组织绩效未落实到岗到人，压力传递不到位。

（五）绩效激励约束作用导向问题。由于绩效考核不全面、不到位，做得多、错得多、被考核得多，员工工作积极性不高；或者“吃大锅饭”的现象，评A级或者优秀“轮流坐庄”，员工干多、干少都无差别，干好干坏差不多，对员工的行为缺乏导向性的激励作用，绩效考核结果和业务提升存在“背离”的现象。此外，企业中员工素质参差不齐，工作中往往只能依靠能力较强的员工来解决，但能力强的员工无正向激励，能力弱的员工无负向激励，弱的员工越来越弱，造成结构性缺员，不利于企业经营业绩和员工个人绩效的提升。

（六）绩效考核结果运用单一。绩效考核的主要目的是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际工作中，绩效考核的主要主用是作为发放员工绩效工资或奖金的依据，没有和员工晋升、培训等其他激励手段结合，一方面正向激励不够，员工没有持续提升绩效的动力，另一方面负向激励不明显，员工缺少持续改进绩效的压力，绩效考核忽略了考核的真正目的和作用。

三、绩效管理优化思路

（一）统一思想，加强组织领导。绩效管理工作涉及员工的切身利益与个人发展，同时也对整个企业整体绩效的提升起着至关重要的作用。首先高层管理人员要从观念上重视绩效管理，认清绩效管理的作用，切实加强组织领导，以身作则，起好表率作用，对绩效管理工作大力的支持。其次，下属各部门要高度重视，要履行职责，落实责任，做好部门绩效管理工作的实施工作。

（二）加强培训，提升认识。通过培训、宣贯的方式，使企业内从部门直线经理到员工对