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麦肯锡--XX证券的人力资源战略关键业绩评审明细表序号指标权重%KPI分值得分评分人差中良优1234团队精神职业操守KPI总分调查问卷（只有部门负责人有此项）关键业绩评审最终得分麦肯锡--XX证券的人力资源战略关键业绩评审汇总表评审人姓名被评审人姓名评审人岗位被评审人岗位评审时间被评审人最终得分综合评语：被评审人的强项：被评审人的弱项：建议被评审人接受培训项目类型：为被评审人设计职业规划：评审人签名：被评审人签名：日期：日期：*双方签名表示共同对本表中所涉及评语认同。如被评审人不认同本表中涉及评语，不能与评审人达成一致意见，被评审人可以签名并注明“保留意见”字样。麦肯锡--XX证券的人力资源战略关于KPI考核流程的几个问题需要统一的几个问题:营业部及投行所有岗位的岗位说明书的编制作和KPI业绩管理体系纳入KPI小组的统一模式之中营业部及投行所有员工的考核流程和实现方式由经纪业务部、投行综合管理部统一实施营业部及投行所有员工的考核结果纳入公司统一的人力资源管理信息平台。需要领导决策的几个问题:营业部及投行的细化的考核流程由由经纪业务部、投行综合管理部分别负责设计，人力资源部提供技术支持。人力资源部只对《岗位说明书》、考核结果进行管理营业部电脑和财务人员的考核流程统一到公司职能部门的考核流程中麦肯锡--XX证券的人力资源战略目录2002年人力资源管理的基本原则2002年的人力资源管理活动人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划KPI推进工作及考核流程麦肯锡--XX证券的人力资源战略在2002年实现人力资源部由事务型向业绩管理中心的转变目标将业绩管理的理念引入到人力资源管理活动中,再造人力资源管理流程制定支持公司经营发展计划所需人力资源规划,确保关键岗位有合适的人选,发掘并培养优秀的后备人才,建立灵活的人才配置机制主要内容1. 明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位2. 招聘、填补、充实关键岗位合适人选3. 制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4. 考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5. 对各级部门负责人的管理能力进行考核、评估6.实施相应的奖励、升迁或淘汰措施个人发展业绩评估与奖励人员配置组织结构及岗位设计人员招聘KPI业绩管理系统麦肯锡--XX证券的人力资源战略目录2002年人力资源管理的基本原则2002年的人力资源管理活动人员配置（易乐园）人员发展薪酬福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划KPI推进工作及考核流程麦肯锡--XX证券的人力资源战略经过两年的高速扩张,人力资源管理成为公司发展的瓶颈公司成立之初有725名员工,2000年公司净增加人员195人,2001年净增加人员128人,经过这两年的高速扩张,目前公司正式员工总数1048人。公司的投行人员由最初的37名增加到今年9月的125名,经过末尾淘汰目前为108人公司营业网点由22个增加到26个,经纪业务人员由583名增加到今年9月的714名。加上308名临时工,共计1022人。公司职能部门管理人员增加到现在209名0501001502002503002000年2001年9月公司人员流动情况新增辞退和离司离岗休养晋升降(免)职麦肯锡--XX证券的人力资源战略西南证券人员构成仍需调整各业务类别人员构成其它职能部门14.6投行人员12.3研发3.72经纪业务68.13自营1.24100%=1048人*数据来源:西南证券2001年8月各管理层次人员构成*数据来源:西南证券2001年8月高管人员12人中层干部64人二级部门经理134人一般员工838人高级与中级与初级管理人员与一般员工的比例关系为1:5:10:60,各管理层级人员比例关系大致合理。管理人员数量比重过大,占总人数的13%,一般企业的管理人员占10%的比例。业务创利类人员中,经纪业务类人员的比重过大,占业务创利人员的80%。麦肯锡--XX证券的人力资源战略在明年一季度,完成公司的定员定编计划截至2000年底,华夏证券公司总资产319.9亿元,131家证券营业网点,覆盖全国40多个大中城市,公司现有员工31