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浅论国际石油工程项目的风险管理对策

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孔令锁

摘要：随着我国改革开放的不断深化,我国石油企业逐步跨出国门,进行海外工程项目的承揽工作.由于其规模庞大、结构功能复杂,致使工程项目失控的危险日趋严重,这就使得对国际石油工程项目的风险进行管理变得尤为重要.

关键词：石油工程项目管理风险

一、工程项目区域化管理模式

项目项目区域化管理模式在对项目管理体制和机制进行变革的同时。这些项目规模庞大,涉及因素众多,具有周期长、投资大、内部结构复杂、外部联系广泛、项目成败影响面大的特点。主要在以下三个方面：

（一）通过组织定位强化项目经理负责制

在区域化管理模式中，项目经理如何定位是项目实施的关键点。项目管理的成功依赖于组织内项目经理的定位。项目经理是否只能向区域经理汇报呢？我们的做法是：项目经理可以也应该直接向分公司总经理汇报，而并非简单地作为区域项目部的下属。这主要是基于以下几个方面的考虑：

1.项目经理的职责范围大于区域项目部的职责范围，例如，在项目前期，项目经理要介入市场跟踪、商务报价和谈判等过程及项目执行过程中采办与设计协调、分包商的选择等。

2.在竞争环境中，如果项目经理向高层汇报，会给客户留下好印象。

3.项目经理负责许多职能工作的协调，所以他应向指导所有职能部门的人汇报。

项目经理在两层管理体系中的位置比较特殊，他们的岗位并没有设在区域项目部，行政上他们直接隶属于分公司管理，业务上首先向区域项目部经理负责，同时，对于职能部门内需要协调解决的问题，可以直接向分公司总经理汇报。这一定位充分发挥了项目经理“协调、沟通”的职能，体现了以“项目为中心”的管理原则，进一步强化了项目经理负责制。

（二）引入可控成本，完善项目成本管理体系

实施区域化项目管理造成的一个难题是，许多费用不可能清楚地划分到每个项目。例如管理费，一个区块同时执行5～6个项目，管理人员费用、营地设施费用、办公费用、后勤费用等均无法划分到项目。另外，像采购费这一成本重点控制对象，项目经理也往往无能为力，因为公司采用的是集约化采购方式，项目经理仅有知情权，而没有决定权[2]。

（三）合理设置绩效指标，健全激励约束机制

在项目管理实践中，绩效考核是关键环节，如果没有恰当的考核奖惩机制，组织内则缺乏能动性。如何成功地对项目进行绩效考核和管理，已成为企业推进项目管理并持续改进、优化项目管理方法的重要保证。

对于区域项目部的考核，由于其功能主要是项目执行及可控成本控制，因而在制订考核办法时也要有针对性。首先要确定考核的内容，也就是决定“考核什么”和“如何衡量绩效”。我们主要从以下两个方面衡量项目绩效：

1.商业绩效：及时交付项目、满足合同要求和成本预算内绩效。

2.管理绩效：管理效力、组织、方向、领导水平和团队绩效。

二、公司内部存在的风险管理措施

1．政治风险

政策变动因素、社会稳定度以及国际信誉所决定。国外投资抵御政治风险的方法很多,应尽量减少投资者风险性资产,增大投资者对可能引发财产没收事件的控制能力,减少东道国政府进行没收和充公的机会,或者减少对东道国直接投资的价值。这些方案尽管在理论上有很大的吸引力,但事实上却很难达到目的,因为这些措施与东道国的利益都是对立的,而东道国法律的存在降低了这些措施的有效性。

然而,抵御政治风险还有其他更加微妙的方式,目的就是不让政府参与项目,这种方式在西方被称为“软性政治风险保险”。具体方法包括:与当地公司成立合资企业、争取多边机构参与项目、确保项目的“辛迪加贷款者”来自更多的国家,包括东道国银行。

安全问题也是政治风险防范所考虑的重要内容,如果东道国不能保证项目工作人员的人身安全,那么东道国就不能说服投资者相信其政治环境可靠。尽管项目在地质前景和合同条款上很具诱惑力,但整个投资要重新评估。

2．经济政策风险

是指一个国家在经济实力、经济形势及解决经济问题的能力等方面潜在不确定因素构成的经济领域的可能后果。包括很多方面，如资源国对外合作管理体制对外国公司运作造成的困难，资源国经济的不稳定，资源国的税制、税法的改变，资源国对利润汇出及外汇兑换的管制，资源国的某些政党或民族对外国投资的反对或敌视，环境保护分子对油气勘探开发的抵制，探区后勤保障或原油出路的困难，国内的民族分裂活动，资源国财政年度的改变或强制性修改合同以减少原合同条款规定的公司所得比例，资源国进行限产、限制或禁止工作量投入等等。

3．地质风险

是指由于地下储量情况不明确而导致的价值判断错误，或者储量品位和丰度低而带来的资本损失，其核心是在于是否能够发现具有商业价值的油气储量。主要影响因素有：抵制信息的获得程度、探井成功率及风险损失大小、勘探开发技术水平、碳氢化合物的类型、发现的可采储量的规模、储量评估时的产品定价、探区范围、权益的可转让性等。

4．施工风险

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