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浅谈国有企业的管理

从现代意义上讲，管理是指对一个组织所拥有的资源——人

力资源、财务资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、

领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。企业管理是指对

企业所拥有的生产要素进行有效的计划、组织、领导和控制，用

最有效的方法去实现企业经营目标。它是企业生产力诸要素的组

织者与协调者，是社会化大生产的客观要求和直接产物，从这个

意义上讲，管理本身就是一种生产力。对于今天参与全球竞争的

国有企业来说，提升竞争力最直接、最有效的途径就是加强管理。

然而，长期以来，国有企业的管理就是一大难题，管理上的薄弱

成为制约国有企业持续发展的主要障碍。

一、目前国有企业管理中存在的突出问题：

1．“大企业病”后遗症严重。具体表现在：一是身躯虚胖。

企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；内部壁垒严重，部

门间协同松散，信息传递速度慢或失真失效，办事程序复杂，工

作效率低；制度繁琐，职责不明，官僚习气重。二是力不从心。

文件制度得不到有效执行，达不到预期效果；领导者定位不明确，

多陷于具体的日常事务中，企业缺乏有效的中长期发展计划和战

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略规划。三是步履维艰。企业管理不计成本，经营成本居高不下，

效益微薄；生产与市场脱节，畅销的跟不上，滞销的库存高，创

新能力不足；对客户关系管理重视不够，客户缺乏信任。

2．决策程序不科学。目前，国有企业的管理经营者多由政府

直接任命，采用集权管理方式,各种决策权集于一身，决策是否科

学，是否符合公司利益等与其没有直接利害关系。国有企业在管

理制度上没有很好地给决策者，提供一个追求长远利益的稳定预

期和重复博弈的规则，决策者的利益与他所决策的企业利益没有

长远关系。此外，多数国有企业是一种典型的金字塔式的集权管

理方式，政治色彩浓厚，不讲经济规则，决策采取领导拍板式的

权威决策，大喊民主决策只是形式。部分领导责任意识淡薄，往

往出现个人决策、集体负责这种扭曲的决策现象。国有企业总公

司的领导，身兼子分公司、控股公司数职，手握大权但精力投入

不足，决策时往往只是“批条子”，普通职员甚至下属公司、分支

机构的领导都无权参与决策，形成了决策的人不了解情况，了解

情况的、具体实施操作的人无权参与决策的怪状，管理上的脱节，

造成决策的不科学、不规范，往往出现决策失误，给企业带来不

必要的经济损失。

3．管理缺乏民主。国有企业职员对分支机构、子公司领导负

责，分支机构、子公司负责人则对总公司领导负责，一般职员无

权参与公司重大事项的决策活动，一些重大决策主要由分支机构

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或子公司负责人决定或由他们报告总公司后决定，决策是否科学，

是否符合子分公司利益等，一般职工无权发表意见也无法监督。

目前实行劳动合同制，职员的饭碗直接掌握在分支机构、子公司

的负责人手中，因此，职工对他们的工作很少有非议，即便发现

其决策中的某些问题也懒得说出来。国有企业的民主管理形式和

民主管理机构没有发挥必要的作用。有些企业对应该民主形式通

过的、事关到职工切身利益的重大问题，不提交职工代表大会，

而是以企业文件制度的方式下发执行，绕过职工代表大会这一必

要的程序。有些企业定期召开职代会，认真按照职工代表大会的

组织程序，征求代表对会议内容和有关问题的意见，但对代表们

提出的针对性强、切合企业实际、措施得力的意见却并没有去很

好的落实，造成每一次职代会要解决的都是往年类似的问题。

4．机构设置不合理。受计划经济体制的影响，国有企业管理

机构上层次过多、职能交叉，从总