组织管理制度.doc

文件名称：组织管理制度文件编号：G7-HR-OD-002

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文件名称：组织管理制度

文件编号：G7-HR-OD-002

制定部门：人力资源中心

发行日期

2018-9-1

版本

A

密级

公开

拟定

唐庆

审核

唐甜芸

批准

向伟

一、目的

为建立科学的研发组织管理机制，保障组织管理工作的高效、稳定、有序运作，特制订本制度。

二、范围

本规范适用于研发团队全员，含隶属于成都研发的外地研发团队。

三、权责

人力资源中心为本制度管理单位，负责本制度的制定、修改及相关解释，各级员工均需遵照本制度执行。

四、组织设计

组织设计是对组织内各要素进行合理整合以达成组织目标的系统性工作。组织设计是一个动态的、不断完善的过程，是进行有效组织管理的基础性工作。

4.1组织设计原则

组织设计需要遵循精简、独立、统一、高效的原则，并最终体现到组织架构、组织职责、组织流程、组织职位等方面。

4.1.1精简原则：组织架构设计应当尽量精简、直观、易于理解。

4.1.2独立原则：各级组织承担的职责应当相互独立，互不重叠，没有遗漏。

4.1.3统一原则：组织设计需要从上往下，结合现状和未来，进行系统规划设计。

4.1.4高效原则：在设计组织里各项管理流程、业务流程时，应注意设计效率最优、成本最小的流程。

4.2组织架构设计

4.2.1组织层级

研发团队的组织架构层级分为三层，分别为中心、部、组，并匹配对应的管理分工。各级组织的设置规范要求如下：

组织层级

组织名称

组织职责

组织权利

管理职等要求

一级部门

XX中心

承接公司某一块业务的战略

负责业务范围内的工作规划、监督、调整，二级和三级组织的管理以及相关人事管理权限

总监及以上级别

二级部门

XX部

承接并达成一级部门战略细分的相关业务目标

负责基于业务目标的工作计划及达成，部门内的人员工作分工，三级组织的管理以及相关人事权限

经理及以上级别

三级部门

XX组

独立承接部门某部分工作任务，主导全过程并对结果负责

负责协调相关资源，进行工作分工及执行

主管级别

各级组织进行组织架构设计时，应考虑团队规模、业务复杂度、团队实际情况等设计组织层级，明确组织目标与职责，不强制要求所有组织均需设计到二级或三级部门。

二级部门以上的新增、取消或调整由人力资源组织发展岗在研发团队内部全员公告，三级部门及以下的新增、取消或调整由各部HRBP在该一级部门内部公告。

管理职等要求为各组织层级所匹配的管理人员能力原则上需要达到的要求，可以高配，但不能低配。

4.2.2组织关系设计

组织关系体现的是各级组织之间的横向和纵向的关系，主要体现为组织的管理汇报关系。研发团队组织管理关系规定为：三级部门（组）向二级部门（部）负责，二级部门（部）向一级部门（中心）负责，一级部门（中心）向公司负责；各组织层级所对应的管理人员管理汇报同样如此。

因业务需要而成立的FeatureTeam（简称FT）的组织关系为：FT团队实线向业务负责人负责业务结果，虚线向原部门负责人负责业务结果；实线向原部门负责人负责管理结果，虚线向业务负责人负责管理结果。

因项目而成立的临时组织，各项目成员实线向项目负责人汇报，虚线向原部门负责人汇报，项目结束后返回原部门，恢复原部门实线汇报关系。

4.2.3职位设计

职位是组织的最小结构单元，职位的承接对象为各级员工。职位设计的相关要求，参考《G7成都职级职位管理制度》进行。

4.3组织流程设计

4.3.1业务流程设计

业务流程主要是为完成业务目标的各种工作流程。业务流程包含部门内流程和跨部门流程。各级组织相关业务的主要拥有者应当在职责范围内拟定各种最优业务流程，制定工作标准，并监督相关流程参与者执行。

4.3.2管理流程设计

组织设计相关管理流程以保障各种工作的顺利开展，由相关职责的主要拥有者负责相关管理流程的设计、维护并监督执行。主要包括如下：

工作汇报流程：实行逐级汇报和逐级管理制度，不提倡跨级汇报和管理；

项目管理流程：具体请遵循项目管理组织制定的相关管理流程；

人事行政财务类流程：具体请遵循人事行政财务部门制定的相关管理流程。

五、组织管理

5.1组织盘点

每年末，由人力资源牵头、各级组织负责进行本组织内组织盘点。组织盘点工作包括组织结构、组织流程、人才结构等。通过系统的组织盘点工作，掌握组织现状，评估组织能力，为下年度组织规划工作打下基础。

5.2组织规划

根据组织盘点结果，结合公司战略，由人力资源牵头、各级组织负责制定和调整一级部门组织规划，主要包括：各级组织目标、组