团队管理系列培训课件.pptVIP

?一个组织和团队，是由不同的人组成，每个人的观念、志趣、经验、能力各不相同，在某些特定的因素下，人和人之间必然会存在利益的冲突，矛盾在所难免。?典型的冲突为例：?生产部门和销售部门的冲突在于何处？?为什么财务和行政关系会非常的紧密？?团队和市场部的冲突是否存在？

2.一个合格的管理者必具哪些技能？

3.主管管理的人群?假设一（B类）：员工天生厌恶工作，或是觉得在较低的岗位上无法实现自身价值（60%）?假设二（A类）：员工天生爱证实自己存在的价值。（20%）?假设三（C类）：员工不思进取，常常在团队中起到负面因素且长期没有业绩。（20%）?A类和B类员工是否可以形成转化？?如果能够形成转化，转化因子是什么？?结论：B类员工是常规类也是60%以上占比的员工，团队存在A类员工，往往与团队主管的管理能力没有关联，而提升剩余60%员工的绩效，才是团队主管的价值所在。（管理工作的关键点）

4.建立易的活力模型?做第一件事情，马上归纳你团队的客户经理，哪些人更加偏向于A类？哪些人更加偏向于B类，哪些更加偏向于C类，且分别按20%，60%，20%的比例进行分类，归纳完成后，进行对比。?请牢牢记住B类员工的名字，这些员工是团队绩效管理的对象，AC类员工，不用进行绩效管理。

?如果制度过于僵化，团队内部始终听命于领导会如何？?激励和增加员工待遇，能否真正让员工负起责任？?公司创造平台支持让员工自身价值得到体现的同时，获取高薪，这种做法是否能解决问题？如果不能，难度在于何处？?高技术含量的销售团队并不适合行政式管理模型。?在团队建设初期并不适合压力管理，应偏向于人性化管理。?关于早会制度，应该更加充实早会的价值和意义。?高薪的意义在于管理者能够充分行使管理职权，而这对业绩增长没有直接联系。

?一个寺，5个和尚（平），每天他会煮一粥，5个人不吃，每次分粥的人都会自己多分，其他人少分，他置一个分配制度，他都能来分配都是公平的。?2.分配引入的制度?制度是否可以解决一个？

7.客理工作的机?人的行为必然是由动机引起的，世界上不会有人无缘无故的做事，同理，团队不会无缘无故的高效和精英化。?人的动机很复杂：?同一动机不同行为，?同一行为不同动机，?多种动机一种行为，?好的动机引发不好的行为，?不好的动机表面引发好的行为。?动机虽复杂，但是人的行为一定会由最强力的动机所牵引。这个点因人而异，如何寻找这个点，是团队主管要思考的问题。

?第一维度：一个人的动机分为3类：物质、事业、情感。?首先摈弃情感，物质和事业各有所需，年轻人事业动机为主，年长人物质动机为主。

?第二维度：动机分为结果导向行为，目标行为和间接行为三种。?如一个人的目标是成为首席客户经理，在之前的客户开发上属于结果导向行为，提交申请属于目标行为，在学习营销知识和考取证券从业资格证的行为属间接行为。

?通常认为?结果导向行为和目标行为的需求结构是不同的。结果导向行为越接近目标，动机越强烈。?目标行为越接近目标，动机就会越减弱，但在未开始执行的时候，越无法实现，动机越强烈。?间接行为不会因目标接近与否而变化强弱。?激发客户经理的工作意愿（动机）在于激发其物质、事业欲望——目标行为。?前期：事业欲望引导（激发结果导向）在于客户经理晋升过程中的目标节点（制作客户经理晋升之路）?中后期：目标行为可以通过制度进行约束，减缓客户经理动机减弱的斜率。(例如——当月无法完成某种绩效，则无法领取100%的绩效工资)

客理晋升之路（名字待）

?激励的设置一定要适当，不能俯拾即是，更不能高不可攀，应是通过努力能达到，不努力就达不到的激励办法。?激励的设置应该是梯形的，即能够拿到高额激励的永远的少数人。?激励必须伴随的处罚，同理，处罚必须伴随着激励，否则员工心态就会失衡。?管理者的激励和员工的激励是无法平等的，某些贡献是无法用金钱激励来实现的，人的欲望无止境，金钱激励最终会到达一个企业无法支付的局面，而员工则有更大的胃口，且对绩效无法起到丝毫帮助。

?1.制作秀?2.棋手。?客属激励

9.客理三个淘汰程所引的启示市淘汰从格淘汰真正意上的客

?目前的现状：?《客户经理招聘与甄选手册》填补了客户经理入职淘汰的空白，但随着监管的加剧，大规模招聘模式亟待调整。?资格淘汰和市场淘汰还未真正意义上的引入，团队注定不够高效。?入职淘汰的定义源于“人的价值观一定形成后，是相对稳定和持久的”这一理论，有些人天生不适合做营销，也天生厌恶竞争和压力，这类人可以直接屏蔽在招聘门外。

10.管理80后的挑?敢于用年龄超过自身很大的人，更要敢于用80后的人。?50后追求存在感，60后追求稳定感，70后追求成就感，