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通常情况下，企业看好的顾客，竞争者也会看好。当某一部分顾客对某种产品和服务产生需

求的时候，市场就产生了。与此相对应，欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要

的竞争者所组成的行业也就应运而生。企业在确定业

务领域时还必须对行业进行深入的分析，正所谓“知己知彼，百战不殆”。

一、竞争者的界定

理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是怨家”，这只是泛泛之谈，任何一个企

业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理

好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基

本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各

方采取的竞争手段的激烈程度。

与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一

个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的

企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，

提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的

企业的竞争更直接、更激烈。

二、分析竞争对手

在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，

揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，

特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。

1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否

满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩

托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大

最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过

美国关税壁垒的限制。

2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。

这些假设可以分为三类：

其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只

有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要

能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的

黄金收获。

其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企

业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而

以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。

其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托

车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己

构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自

己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。

实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理

者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到

的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但

企业仍在沿循着过去的假设。

3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面

去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产

品策略上，以小型车切人美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在

小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品

成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，

这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈

雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生

产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。

4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争

对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这

就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优

势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两

种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具