施工企业项目管理的组织运行模式研究.docx

?

?

施工企业项目管理的组织运行模式研究

?

?

田劭楠

【摘要】对于施工企业而言，其本质为项目导向型的企业，企业在未来的发展会受到项目管理方式严重影响。现阶段中所研究的施工企业项目管理，大多为工程项目部，而从施工企业角度出发对提升管理水平而进行研究的情况少之甚少。只有借助项目化的管理模式才能将上述问题解决。究其原理便是将项目管理共同运用到企业与项目层面中;依靠项目部和企业内相关职能部门间的关系来促进项目的发展;它的目标与施工企业目标一致，结合各个项目，各相关部门要对项目管理的责任进行明确划分，确保其顺利施工。

【关键词】企业发展项目管理运行模式现状措施

一、关于施工项目管理的基本内容

从客观角度而论，实现施工项目的预期目标是施工项目管理内容的基础点，切入点则是项目经理负责制，结合现实中的逻辑规律，对工程项目进行科学的计划、组织、控制与协调，从而更加充分地生存于复杂多变的环境中，促进施工效益的提升，对生产过程中的各种因素进行合理的配置，对现代化的管理手段与技术进行优化，在增强经济效益的同时降低其施工的成本。工程项目进行运营管理的环节中，为了保证施工项目可以顺利开展，并促进经济效益的最大化，就需要企业结合现实中的各种客观因素，对工程项目的施工工期和项目预算进行综合性的规划、组织、控制以及协调，认真进行管理工作，不断改进、完善施工中的管理方法与理念等等，从而使工程项目的管理过程具有科学性、合理性，促进各种资源的合理、充分利用。

二、关于现阶段施工企业项目管理的现状

（一）较为传统的管理理念和滞后的管理措施

结合现实中的施工状况，某些企业在进行施工时人才采用较为传统的管理方式进行各项事务的管理（如命令式、上下级领导），不具备指导性、服务型的管理理念，这一系列的管理理念和方式虽然大家较为熟悉，但是缺乏先进性、科学性，而且对于这种现象不进行分析与改进，严重阻碍的了施工企业的持续发展。不仅如此。对于项目经理部的权利与义务不能进行明确的划分，收入、风险的具体明细不清晰，项目管理杂乱不堪，管理制度不健全，造成项目考评与管理在平衡与协商之上。

（二）项目部和企业间的定位与中心不明确

现实中，进行项目管理的临时机构就是项目部，而它属于企业的授权组织还是派出结构？项目部和企业部门是属于管理关系还是上下级关系？这种不明确、不清晰的企业和项目部之间的关系普遍存在于部分施工企业当中。对于利润的归集中心、创造中心以及降低中心的归属企业与项目部并不具备确切的认知。这种状况下，对项目而言，企业便失去了管理权和控制权，但是当企业的利益主体和项目出现矛盾时，项目部会通过各种手段将自身转型为微型企业，变身为企业中的“企业”从而获取较多的利润，这样一来，经济风险便由企业进行承担，却得不到相应的效益。

（三）不存在企业定额，导致成本的核算不科学

施工企业内部不存在企业定额的现象普遍存在与众多企业中，很多企业不管是进行施工项目投标的标价还是中标后的成本分析时，仍使用经验估算法或定额下浮方法，这样得出的结果不具备准确性、真实性，人为因素会对其产生一定程度的影响，进行项目管理成败的考评常常通过利润的绝对值与利润的百分比进行。不科学、不合理的绩效考核和评估体系导致权利、义务不对称以及风险、利益不对等现象普遍存在。项目经理的个人综合素质对项目盈亏有着重要的影响，对成本管理若是不够重视，便会出现“包盈不包亏”。而在实际管理中，职工对成本管理根本不关注，因为这与他自己的利益不相干，所以无法实现预期的项目利润，导致利润流失或转移。没有严格控制项目成本，对于项目的管理责任考核也是纸上谈兵，过于形式化。

（四）项目管理的体系与结构不健全

现阶段中，大部分企业使用企业派出与责任主体以及企业授权的项目管理体系，企业派出和责任主体的管理具有较强的依赖性，属于被动管理、而且责任不明确，对于运行具有严格的要求;而对企业授权综合管理而言，它的权限大，职能多，而且权责明确，对项目经理的综合素质有较为严格的要求。就目前情况而论，不管何种管理体系，企业对项目支持力度较小的现象普遍存在，而管理项目的方式仅为月度、季度检查。项目进行过程中怎样管理资金、劳动力以及物料这几项关键的内容，怎样创建相应的约束机制对项目经理进行约束的同时还要充分发挥其主动性与积极性，不仅要制定相应的操作流程和管理制度，充分发挥项目经理的重要作用，争取利益，而且还要确保他的收入合法，关于管理项目的中心点并不确定，从而导致平均主义、协商主义和大锅饭等情况出现，企业与项目间的关系也比较紧张。

（五）管理项目合同与风险缺乏规范性

施工企業当中需要具备一套较为完善的风险预测、合同评价制度，但现实中，很多企业根本不具有该条件。因此，在进行合同谈判时不能共同发言，与建设方签订了“不平等条约”，情况严峻的甚至签订“亏损合同”。关于合同