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集团管控体系搭建--第1页

[原创]集团管控体系搭建实战宝典

企业发展到一定规模后，原有的单体公司经营、管理模式已不能适应企业发展的需要，

必然要向集团管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”，若能成功，企业

发展突破瓶颈，再上一个台阶，否则将可能停滞不前甚至日渐衰亡。

集团是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长中必然遇到的问

题。问题的核心在于：有着集团结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以比

单独运作创造更多的效益。如此，集团公司的存在才是有经济意义的。因此，简单说来，集

团管控的重点在于促进集团内部协同效应的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实

现的规范治理和有效管控。

对于集团管控这个课题，社会各界都很关注，在经济全球化日趋深入的今天，这个课题

显得尤为重要。

1、国务院国资委近年来的一系列举措，诸如：要求直属161家央企强化战略规

划、加强集团控制力建设、对直属央企领导人进行绩效考核等等举措都是国

资委强化集团管控的重要体现；

2、随着民营经济在国民经济中所占比重越来越大，中国民营企业的规模也越来

越大了，面临从单体企业管理走向集团管理的跨越。亟待建立集团管控体系；

3、美国萨班斯法案颁布后，上市公司面临更为严格的监管法律，亟待建立和完

善以风险管理和内控体系为中心的集团管控体系；

4、民族企业大步迈向国际化，国际化过程中必然会面临母子管控问题的挑战，

如华为、中兴、联想、海尔、TCL国际化过程中所面临的困难，都是集团管

控问题的体现；

然而，集团管控是一个非常复杂和困难的问题，面临系统之难、集分之难、整合之难、

机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难、审势之难等八大难题。集团管控的难度在于不

仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。一个大型集团需要

管控的业务节点动态多变，下属单位的分工与运作更是纷繁复杂。

企业要发展就必须敢于突破难点、企业要成长就必然需要建立集团管控体系。下面我们

将从实践的层面，向你详细阐述集团管控体系的构建方法与操作工具，让我们一起开始百年

基业、稳定成长的集团管控梦想旅程！

背景说明

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1．集团管控——概念与研究范筹

华彩咨询所定义的集团管控是一个整合概念，不能简单等同于集团公司管控。华彩集团

管控包括三大层次的内容，首先，传统意义的集团公司管控（子公司具有独立法人地位，母

公司承担有限责任）；第二层次，总公司分公司间的管控（为共享集团资质、牌照等核心资

源，成立不具有独立法人资格的分公司，总公司承担无限责任）；第三层次，对于供应链及

合作伙伴的管控。

2．集团管控体系解决的核心问题

集团管控体系主要适用于大中型集团企业，解决如下核心问题：

（1）集团管控将为多元化、高速化和跨地域的企业如何管控，如何发展

提供指南；

（2）集团管控可以解决拥有集团、子集团、孙公司的多层次组织结构的

大型集团管控体系建设问题；

（3）集团管控将成为立志打造百年基业（或不做五百强，要做五百年）

的企业提供基于集团管控体系的风险管理和内控体系的建设，夯实集

团基业常青的基础；

（4）集团管控咨询服务将协助集团总部通过管理体系有效地管理、服务

和控制分、子公司，增强公司整体控制力和整合协同