施工企业集团资金集中管理之探讨.docx

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施工企业集团资金集中管理之探讨

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王娟

摘要：在施工企业实际经营过程中，由于大多数建筑企业采用分散资金管理，加上近年来建筑施工企业竞争加剧，建筑工程的工程垫资和工程款拖欠现象普遍，导致企业经营能力下降，有的施工企业因资金链出问题而导致破产。施工企业为提高集团整体财务资源配置效率，保证资金的良性循环，以促进企业经营发展，采用资金集中管理是一种必然趋势。

关键词：施工企业；集中管理；风险防范

一、施工企业资金集中管理的背景

施工企业是个特殊行业，无论是投标过程还是在中标后履约过程中，特别是工作量大、工期长的工程项目，中标后履约过程中长期占用企业大量资金。另外，施工企业集团成员企业众多，工程项目分布到全国各地，并走向国际，让资金管理难度加大，财务风险也在加大。如何使施工企业这个特殊行业的资金循环周转顺畅、高效迅速？企业应实行资金集中管理。通过资金集中管理，能强化资金控制，提高资金使用效益，并借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术，有效地盘活全集团的存量资金，通过在资金短缺企业和结余企业间的合理调配，降低集团的财务费用，同时优化集团的资产负债结构，增强集团公司的融资能力、偿债能力及经营能力。

二、传统资金管理现状及存在问题

（一）内部多级法人资金分散占用，使用效益差

因建设施工项目分散，为调动分（子）公司及项目负责人的积极性，施工企业集团普遍采用将中标项目的建设交给其下属分（子）公司管理，企业集团对分（子）公司实行财务单独核算，分（子）公司再对中标项目实行项目承包责任制的管理方法。这种传统的分级分权式管理，在一定程度促进了施工企业的发展，但对整个集团公司的资金管理产生一系列不利影响，企业集团在下属企业资金盈缺不平衡时，难以统一调配。企业集团面临着，有的下属企业资金宽裕，在集中支付时很轻松并还有沉淀；而有的下属企业因业主工程款不能及时支付到位，再加上自身的服务、管理等因素，导致资金短缺，至使农民工工资及材料费不能及时支付，导致工人消极怠工，材料不能按期到场。这样既影响了施工的工期，又削弱了成员企业的经营能力，同时还会面对各种诉讼，让企业面临着很大的财务风险和经营风险。

（二）建筑市场不规范，工程垫资严重，让企业现金流紧缺

随着施工企业增长，市场竞争日益加剧，为了在竞争中争夺更多的市场份额，往往承诺建设单位的垫资要求。这就要求建筑施工企业资金雄厚，对工程项目能垫付资金。有的房建项目要求垫资在工程总造价的60%-80%，因此，在很长的工程施工过程中，长期占有企业的流动资金，让企业现金流不足。有的施工企业，因自身积累沉淀不多，为维持生产经营，不断增加融资成本，最后因财务危机走向破产。

三、解决思路和具体实施办法

造成施工企业资金管理中存在上述问题的原因有多方面，除了受国家宏观调控政策影响之外，目前建筑市场运作不规范，施工企业经营理念落后，内部管理缺乏必要的控制措施。因此，施工企业除了传统的预算管理及审计管理之外，最主要是强化资金集中结算的管理模式，提高资金使用效率。具体实施模式：

（一）集中收付管理模式

企业集团资金集中管理可以借助“收支一体化”运作模式，集团公司设立资金结算中心，具体负责集团公司资金集中管理以及资金归集和支付工作。

1.集中收款。集团下属企业的工程款，由集团公司统一开票，并将工程款及保证金退回等各项收入统一转入集团的资金结算中心。

2.集中付款。

（1）对新购置固定资产，集团成员企业先向集团公司申报立项，集团公司按规定的投资程序审批，根据内部结算票据，由结算中心统一办理。

（2）投标保证金及履约保证金支付，集团成员企业根据工程招标书的条款，向资金结算中心提出申请，由资金结算中心统一付款。

（3）施工过程中，需要支付材料款及人工工资，由施工子公司（其他成員企业）按照内部结算流程，并报审批，由资金结算中心统一支付。

（4）工程分包支付：由分包单位按照集团要求规定流程，并经严格审批，结算中心根据分包合同给予支付。

（5）工程垫资支付：由各中标单位申请，按照集团对垫资项目要求，报集团审批，集团根据企业的实力，统一融资，统一支付。

这种模式能够对下属成员企业的资金统一管理，有效实施资金的归集和拨付业务，从而实现整个集团资金的集中结算运营管理，达到用活集团存量资金和沉淀资金，提高集团现金流实力，促进集团整体经营发展。

（二）内部银行模式

施工企业内部资金管理，模拟商业银行职能，充分发挥集团公司资金结算中心作为内部银行的功能和作用。

1.内部资金结算功能。集团公司本部及其成员单位统一在资金结算中心开设账户，成为资金结算中心资金运营的成员。各成员单位所有货币资金都存入在内部银行开立账户，企业与其他单位之间的一切收付款项，除制度规定可用现金支付的部分以外，均通过统一开立账户办理结算。各成员企业根据需要可以在内部银行办理