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李宁公司案例分析报告

一、引言

李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成

功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今

天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的

库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。

二、案例背景

2.1、1990—1992年创业阶段

在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。

在经营上以体育赞助、特许经营为主。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，

公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。

2.2、1993—1997年高速增长阶段

这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”

等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚

实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。李宁

产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。

2.3、1997—1999年低迷调整阶段

1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。李宁公司重新调整财

务和人力资源战略，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式

的转型

2.4、2000-2007年快速发展阶段

李宁积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）系统和品牌跟踪研究

系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。而这一时期公司寻求品

牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用

至今的品牌标语。采取了轻资产运作的模式。2004年，在香港证券交易所公开

上市，在国内经济增长的推动下，李宁公司取得了快速发展。

2.5、2008—2009年

2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出

色的奥运营销；2009年，李宁在中国市场的销售收入为83亿元人民币，较

2008年增长了25%。

2.6、2010—至今

2010年6月，为了追寻更大的发展空间，李宁品牌全面发布了新标识、

新口号。更换了使用多年的商标，口号也由原来的“一切皆有可能”变更为

“MakeTheChange”。但是半年之后，李宁公司股价大跌16%，市值缩水近

50亿港元，引发一连串的问题。高端品牌连年亏损，中端市场不断被挤压，引

入的低端品牌试水失败尚无建树，李宁可谓全线失守。引进资金外部投资者、精

简人员、清理库存……今年以来李宁动作频频。

三、SWOT分析

3.1优势

品牌底蕴优势：李宁这个名字是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认

可的一个基础，李宁填补了那个时代的空缺，所以，国人将其与民族荣誉感、爱

国主义和英雄主义联系在一起。而这些是福建帮和耐克阿迪等品牌所不具备的。

先进的物流分销体系：李宁公司引进ERP（企业资源计划）系统、AFS和品牌

跟踪研究系统，逐步实现企业管理的规范化、系统化和集成化

顾客忠诚度高：据盖洛普的调查统计，李宁运动服装用户的忠诚度最高（50%），

其次为耐克（36%），拥有高的顾客忠诚度就等于拥有一批无形资产。

3.2劣势

品牌定位不清，目标消费群体不实际消费群体不一致

无论运动服装还是运动鞋，李宁现有消费群的忠诚度都比较高。但是与运动服装

或运动鞋的主力消费群（个人年均消费额200元人民币以上）相比，李宁的忠诚

用户在年龄段分布、收入水平等方面存在一定偏离。尤其是14-23岁的学生消费

群体，其现实消费能力和潜在消费能力均不容忽视，但李宁的忠诚用户中此类人

群所占比例较少，同时李宁忠诚用户的家庭收入水平也偏低。

流通环节周转时间长

2011年年报显示，2011年平均存货周转期为73天，比2010年高了21天，李宁

公司2011年存货为11.33亿元，比2010年的8.06亿元增长40.64%。较高的库

存令李宁2011年存货拨备增至1.88亿元，较2010年同期大增63.48%。虽然李

宁公司采取了一系列的措施去清理库存，但是2012年半年报显示，李宁上半年

库存情况并未改善，其平均存货周转期上升到95天。平均应收账款期上升至108

天，远高于安踏2012年上半年库存周转期50天和应收账期35天。这也成为目

前李宁公司最为棘手的问题。

专业化不足

在专业化的领域竞争中，李宁与耐克阿迪的差距较大，李宁没有一个清晰、明确

的品牌个性，不利于