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福特公司的员工管理案例分析

福特公司的员工管理案例分析

管理案例：福特汽车公司的人员管理

亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有

关此项内容的讲演：我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重

视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两

家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。

亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨

利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建

立联系，使他们消除了怕被炒鱿鱼的顾虑，也善意批评他们不应该

消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他

同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的

问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成

立由工人组成的解决问题小组。

工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的

是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和

布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆打

破了那种工人只能按图施工的常规，而是把设计方案摆出来，请工

人们评头论足，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749

次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。

在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，

低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，

影响了汽车质量，工人格莱姆说：为什么不能把螺母先装在车架上，

让工人站在地在上就能拧螺母呢？

这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，

另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，

这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外

伤害。

此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地

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说：我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一

种汽车一比高低了！

为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理

人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体

现了员工参与和决策的重要性。

一、团结一致共建福特

70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。

1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来

第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。

1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是

福特公司面临的一大难题，十多年前，工会工人举行了一次罢工，使

当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年

内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，

并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，

即加强内部的合作性和投入感。

鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，

因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工

会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。

目前，福特公司内部已形成了一个员工参与计划。员工投入感、

合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大

缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；

内部管理层、工