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IT项目管理——如何处理团队中的问题

团队也是随时间推移而不断发展变化的。如今，传统的职能团队仍然存在，但它不再一枝独

放，林林总的各类型团队应运而生。在工作团队中，每个成员有相似的技能，但被委以不同

的任务；在项目团队中每一成员各有所长，分管同一项目的不同部分；另外还有职能团队和

跨职能团队。古往今来唯一没能改的是，某些不详的迷雾始终笼罩在许多组织的周围。这种

工作环境将对团队交流、质量控制和生产效率都产生不利影响。上一辈的人还不知道什么是

团队，但这并不意味着团队不存在。事实上正好相反，只不过那时的团队是传统的、职能约

束型的。会计团队、财务团队、生产团队和广告团队等，都是由平行职能的专家组成，团队

中每一个人所做的工作也是大同小异的。职能团队的成员大部分时间在一起工作，做同样

的事情，说同样的话。他们没有对付异端邪说的烦恼，始终保持一团和气，但这在某种程

度上培养了不少滥竽充数的南郭先生。古往今来唯一没能改变的是，某些不详的迷雾始

终笼罩在许多组织的周围，缠绕着导致大多数团队失败的误区。

一案例分析以及解决方法

我们学的是IT项目管理，那就先提一个跟我们相关的案例吧！

在软件设计的公司，很多有经验的程序员都有这样的体验：不愿意去跟一个没有什么经验的

人合作，哪怕是把一个程序中的一个功能给这个没有经验的人做也不愿意，为呢？因为

有经验的程序员认为，给他做，我还要花时间去跟他讲做什么、如何做，与其这样，还不如

用这点时间自己做呢。所以有些程序员都不愿意与人合作。这些项目是否能很好完成呢？他

们的思想又是否真的是正确呢？我们试着从几个不同方面的角度剖析一下，把问题逐一解

决。

1、团队角度

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首先我觉得这些人的眼光是很片面的，短浅的。我们要用辨证唯物主义的观点看问题，不能

只看到眼前的利益。从短暂的目光看，要教导新人上手确实需要一些时间，或者在一些小项

目里面，要解析给新人知道做什么，如何做？那确实是不如用这点时间自己做好。我们从团

队角度看看，到底在同一个团队，是不是真的单单从几个人就能搞定所有事情呢？某些团队

里确实是有些人能力比较突出，有时候单凭自己就能完成某些项目，但大部分项目还是不能

勉强的，项目管理讲求的就是团队协作精神，既然不合作的话，那也称不上是一个团队了。

而且我们还要想到将来，万一没经验的程序员没有实践的机会，那么他哪里能获得经验呢？

古语云：“磨刀不负砍材工”，如果有经验程序员能花一点时间教导新手，在长期来看，所获

得的力量是绝对大于他本身或者两个人的总和。那么什么才是团队？怎么才能把团队的力量

发挥到最大限度呢？这个是作为一个项目管理经理所追求的目标。

团队是拥有一些具有不同倾向和价值体系的人员组合。例如，一些人倾向于个性化，一些人

倾向于管理，其他一些人倾向于分析；有些人关注个人，或者团队，或者客户与公司的需求；

有些人的愿景更清晰，有些人则专注于短期目标。有时候问题的解决来自于不太可能的资源，

但是如果这些不太可能的资源在项目中不存在，那么问题就得不到解决。换句话说，团队必

须拥有均衡的问题解决能力。

◆均衡的决策制定能力

在对问题进行确认并提出不同的解决方案的同时，团队也要对不同条件下不同解决方案

产生的结果进行评估。例如，技术性团队的主要问题是他们倾向于匆忙做出判断，即针对问

题的某一方面的决策一旦提出，团队就会接受它而不去考虑其他选择。在这样的团队中至少

应该有一名成员来提醒大家去找寻至少一个备选方案，并将之与前者进行比较。再比如，一

个全部都由技术人员组成的系统开发团队，在其中没有代表客户或最终用户的人员，那么这

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个团