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物流盈利模式探讨--第1页

世界十大物流巨头的运作模式和盈利模式

世界10大物流企业为什么强,强在什么地方我们来分析一下他们的业务结构,

运作模式和盈利模式,也许就能找到答案,让我们通过以下四点来分析：

1.美国物流企业占据主导地位;世界前10大物流企业中美国占有5家,其中

包括两家最大的公司UPS和FedEX,同时这5家的收益之和占前10大企业收益的

2/3,可见美国流企业在世界上的地位举足轻重;在某种意义上来说,物流市场发

达程度与经济发达程度成正比;

2.10大成功物流企业中,以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多;

如UPS的陆运和空运业务分别占54%和19%,FedEX的空运和公路运输业务分别占

83%和11%,日本通运的汽运和空运业务分别占44%和16%,TNT的邮递和速递业务

分别占42%和41%,Panalpina的空运和海运业务分别占45%和31%;

3.业务的地区性集中化程度高即本土化程度高;如UPS的美国国内业务占其

整个业务的89%,FedEX的美国国内业务占76%,DPWN的欧洲业务占其总业务的

70%以上,TNT在欧洲的业务占它总业务的85%,日本通运本土化达到93%;

4.10大物流企业中绝大部门是资产密集型企业,大多拥有物流设施和网络;

因此从业务结构来看,在进军现代物流行业的诸路大军中,具备快递、空运等

快运业务背景的综合企业将拥有巨大潜力;

运作模式

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目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制,采取总部集权式物流

运作,实行业务垂直管理,实际上就是一体化经营管理模式只有一个指挥中心,其

他都是操作点;从实践上讲,现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的

运作模式;因为有效控制是现代物流的保证;从物流业务的内容来看,每项内容并

不复杂,但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统,能控制

物流实施状态和未来运作情况,并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题

和突发事件也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个物流业

务进行控制和协调;各种界面和各种决策必须联系在一起,才能创建一个作业系

统;如果各部门都强调自己是利润中心,考虑问题总是将成本与最大利润联系起

来,这样对外报价肯定无竞争性;所以从事物流业务、承担全程服务时,只能有一

个利润中心,其他各个机构、各个部门都应该是成本中心,一切听从利润中心的指

挥,一切为利润中心服务,一切以利润中心的最大利益为自己的利益;

可以说,没有一个坚强的指挥中心和内部有机连接的运行网络,是搞不出真

正意义上的物流的;真正的现代物流必须是一个指挥中心、一个利润中心,企业的

组织、框架、体制等形式都要与一个中心相符;一方面,要求分部坚决服从总部,

总部对分部有高度的控制力,分部在作业上作到专业化、流程标准化;另一方面,

总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能

力;要作到这一点,离不开对市场的迅速反应能力,必须以实现信息化、网络化做

保证;在现代物流的管理与运作中,信息技术与信息网络扮演着一个十分重要的

角色,甚至就是公司形象和核心竞争力的标志;因此,大型的专业物流企业通常都

设有运作管理系统、质量保证系统、信息管理系统和客户管理系统;

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赢利模式

通过分析世界物流前10强,我们发现非资产型物流公司的盈利能力显然强

于资产型物流公司,而且具有竞争力的业务核心是物流管理,也称供应链管理;其

中物流设计、控制、