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战略管理
北京师范大学
经济与工商管理学院
张平淡
第12章战略选择
第1节战略形成
第2节战略评价
第3节战略选择
引例
在2008年第十六届中国（深圳）国际礼品、工艺品、钟表及家庭用品展览会”上，怡莲礼业公司以产品应用主线划分，用“夏凉产品节、促销赠品节、运动休闲节”统筹新推出的15个系列80款新品，突出了提供创新产品为代理商、经销商创造价值的基本营销理念，同时，贴切共同参与奥运盛事的喜庆，以“怡庆奥运年，莲贺节节高”的参展主题吸引关注。
第1节战略形成
一、战略
形成的方式
创业型方式
计划型方式
适应型方式
表12-1三种战略形式方式的特点
创业型方式
适应型方式
计划型方式
决策动机
创造
反应
创造与反应结合
组织目标
成长
不明确
有效性和成长结合
方案评价
决策
决定
分析
决策主体
创业者
谈判
管理者
决策视野
长期
短期
长期
环境偏好
不确定
确定
风险
决策联系
松散结合
相互脱节
相互结合
方式灵活性
灵活的
适应的
受约束的
行动范围
大胆决策
逐渐前进
总体战略
方向识别
总体
无
具体
运用条件
当机立断
协调配合
管理决策
权力来源
创业者
分工
管理者
组织环境
易变化
复杂动态
可预测
组织规模
小而强
中型
大型
二、战略形成的方法
三、战略形成的模型
图12-1：大战略矩阵
第2节战略评价
任何公司的战略都是独特的，没有对与错之分，因此，战略评价应该根据实际情况，而不是评估最好的通用战略。
对于战略方案评价，基本的考虑有三：
所拟定的战略方案与公司使命和目标相吻合吗？
所拟定的战略方案有助于增强公司的优势吗？能够利用机会来增强企业的核心资源或能力吗？
所拟定的战略方案能够克服公司内部的不足之处吗？能否应对所面临的威胁吗？
一、常规性战略的内容标准
（1）一致性
一致性主要是指战略方案与公司使命、目标的一致性。
（2）适用性
适用性意味着适合于公司内外部的战略环境，能够适应形势的发展和变化，这就要求常规性战略方案有足够的柔性，或者有备选方案。
（3）有效性
有效性是指所拟定战略方案所依据的战略假设、战略分析是可信的、可控的或可验证的，或者有充分的理由或信号来判断所做的假设未来会出现或不发生较大的偏差。
（4）可行性
可行性的意思是指所拟定的战略方案能够被执行，也就是企业资源、能力、文化能够予以支撑。
（5）商业风险
战略方案往往具有一定的风险，如果企业不能承受相应的风险，有可能就会对所拟定的战略方案进行调整，甚至是放弃。
（6）吸引力
对利益攸关者的吸引力是指所拟定的战略方案能否满足更多利益攸关者的利益诉求。例如，裁员就有可能引起工会、政府的抵制，需要充分的沟通。
二、战略地位与行动评价矩阵法（图12-3）
SPACE矩阵的步骤
SPACE矩阵通常包括以下几个步骤：
（1）选择构建财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。
（2）对构成财务优势（FS）和产业优势（IS）的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成环境稳定性（ES）和竞争优势（CA）的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值。
（3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出四个因素各自的平均分数。
（4）将四个因素各自的平均分数标到数轴上。
（5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；最后，标出X、Y数轴的交叉点。
（6）自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型
图12-4SPACE矩阵的四种象限类型
表12-2SPACE矩阵对应的可选战略
战略象限
具体战略措施
战略类型
进取
多元化
一体化
新产品开发
市场渗透
增长型
保守
市场开发
市场渗透
集中多元化
稳定型
防御
紧缩
剥离
清算
退出部分业务
收缩型
竞争
一体化
市场渗透
产品开发
增长、组合型
三、备选战略方案的财务价值分析
财务方法
1.
常用的财务方法包括：资本利用回报率、净现金流（重要指标）、回收期、折现现金流、盈亏平衡点。
股东价值分析
2.
主要提供与评价企业收购清理有关的战略管理会计信息，而且它的诞生和发展使管理会计服务对象提高到战略层次。
成本/效益分析
3.
通常有三种方法：净现值法、现值指数法和内含报酬率法。
第3节战略选择
伊丹敬之认为很少有人关注什么是“优秀的战略”，没有抓住战略管理的实质。
伊丹敬之认为优秀的战略：
是一种适应战略，即能够较好的适应外部外部环境因素；
要和内部资源相匹配；
要适应企业的组织结构。
一个优秀的战略不在于去确定不可确定的因素，而是去预测、洞察或者是确定了很多不可确定的因素。
制定优秀战略时应权
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