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“骄傲”使人进步

衡量公司的成长性的指标有很多，有一项指标虽然显而易见但

常常被公司的领导者忽略：员工的自豪感。前麦肯锡的董事长Jon

R.Katzenbach的研究表明，员工高度的自豪感是所有高绩效公司的

特点，不是公司的高绩效导致了员工的自豪感，而是员工的自豪感

导致了公司的高绩效。

培育自豪感不同于许多其他的管理方法，它不是由CEO来亲自

完成的，而是由一线领导来完成的任务。优秀的一线经理的特点

是，它能通过一系列细致入微的措施，甚至是鼓励下属与公司上层

闹对立的方法，让士气低落、绩效低下的下属逐渐建立自豪感，从

而使绩效高速增长。本文通过对四个实例，生动地展示了员工的自

豪感是如何成为公司成长的巨大动力。

故事之一：尽可能多出现在非常时刻的第一线

这是任何公司的员工都会感到麻烦重重的工作：将计算机中心

搬到新地址。但是全美最大的住房抵押贷款公司联邦国民抵押协会

（FannieMae）却曾请求550多名员工，“工作日”白天照常工

作，连续用13个周末完成这项任务，周五晚上还要熬通宵－－甚至

没有许诺发给额外的补助。

就这项非常复杂而且紧迫的任务，公司的员工仍然滴水不漏地

完成了工作。怎样做到的呢？“拿破仑说，只有吃饱了肚子，军队

才能通往直前。我也要把大伙儿喂得饱饱的。”这次大搬家的领军

人物MaryCadagin说。她当然是半开玩笑，不过员工吃夜宵就吃掉

1600磅鸡翅－－更不必说周五主题晚餐了。

搬家行动的成功，当然不光是食品的功劳。Cadagin是少有的那

种能激发人活力的领导，她能让人们干出非同凡响的事情。麦肯锡

公司前任董事事长JonR.Katzenbach把有一种人称为“自豪感培

育者”：一个在工人中灌输自豪感，并且为异常艰巨的任务提供持

续不断支持的人。而对于Cadagin来说，这与其说是“培育自豪

感”，不如说是通过“创造参与感”来使这个项目有声有色。“自

豪和自负紧密相联，而自负又与妄自尊大有关，妄自尊大又与垮台

相联。”她说，“我在自己的工作中得到巨大的自豪感，但我从不

觉得这是狂妄感。我更愿意告诉人们，我是多么感谢他们所做的

事。”

故事之二：“小动作”中的大内涵

一位销售办公室的经理曾经答应他的16名下属，如果他们完成

自己的销售定额的话，他将掏钱并为他们亲自做午饭。结果他们18

个月就完成了19个月的任务，这一表现引起了总部的注意。公司高

层主动要求为午餐付钱，但是经理断然拒绝了。因为他本人亲自到

超市用自己的钱买牛排，而雇员看到老板变成了厨师、服务员，会

感到很兴奋，所以激励机制产生了效力。“既然是你买的东西，你

就得做。”员工对老板开玩笑地说。

故事之三：走进下属的生活，是什么使他不开心？

42岁的RoyPelaez领导一支426人的团队，为纽约、波士顿和

曼彻斯特的德尔塔航空公司和西南航空公司清洗飞机。Pelaez在

1996年在肯尼迪国际机场得到第一份工作，那时候，大部分低工资

移民雇员的离职率每年都超过了100%。人们的士气非常低落，旅客

遗留在飞机上的钱包和其他贵重物品经常奇怪地消失了。为了扭转

局面，Pelaez觉得自己不得不打破一些规矩。“经理不人应当卷入

到员工的私人问题中，但我的看法正好相反，”他说，“任何影响

员工的问题都可能最后影响了你的收益。如果你照顾好员工，他们

也会照看好你和你的顾客。”

他就真的那样做了。除了典型的“每月员工之星”评选活动，

他还做了一些出奇的事：他请英语教师每周在业余时间为员工实习

两次英语。他还在周五开设公民课，教导员工做一个美国公民。为

了让单身母亲能安心工作，Pelaez聘请了由政府资助的持证的临时

保姆。他甚至建立了一个有三台电脑的小型计算机房，这样员工就

可以免费向同事学习文字处理和表格的使用方法。“所有这一切都

很重要，因为我们想让员工觉得他们同公司休戚相关。”Pelaez

说。6个月出勤好的员工，或者上交装满现金的信用卡和钱包的员

工，可以获得一天带薪