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浅议激励理论在企业行政管理中的应用

作者：陈玉辉

摘要:本文从认识人的不同层次需求入手，以满足高层次需要和内在激励为重点，阐述了提高企业对职工的激励水平的途径和措施

关键字：激励机制企业行政管理

前言

实践充分证明，一个企业的成功与否，经营管理尤其是人力资源的管理已经成为决定现代企业发展成败的关键因素。从二战废墟中迅速崛起的日本，之所以取得了举世瞩目的成就，最终归根与其对人才的科学管理。美国钢铁大王卡耐基说过一句话：如果我的公司在一夜之间被大火烧光，但只要我的组织人员在，三年后我还是一个钢铁大王。可见人在企业发展中的重要性。

科学的人力资源管理是企业生存与发展的法宝，而激励是人力资源管理的核心。要最大限度地发挥职工的积极性和创造性，就必须建立、完善和运用激励手段。按照行为科学的观点，人的作用的发挥受其工作积极性和工作能力两方面因素的制约。一个人热情有余而能力不足，固然干不好工作，但能力再大，如果缺乏完成任务的内在积极性，其能力的发挥受到制约，也不会很好地完成任务。美国哈佛大学的威廉·詹姆通过专门的研究发现，仅按时计酬的人，一般只发挥20-30%的能力，而如果给予充分的激励，其能力可以发挥80-90%。因此，如何运用有效的激励机制去最大限度地激发和调动职工的积极性、主动性和创造性，是现代企业人力资源管理需要不断研究的重要课题。笔者认为，要有效地发挥激励对职工的作用，首先必须对人的需要理论有一个正确的认识。

通过对人的需要理论的认识，我们可以从中得到许多有意的启示。首先，人的潜能是很大的。据专家研究，现代人的潜能尚有百分之九十左右处于潜伏状态。这不仅指一个人的智力，还包括人的德性。因此，对职工的激励就是要着力挖掘人的潜力，在培养职工、改造职工提高职工上下功夫。其次，人的知识水平与道德水平、个人成就与道德意识之间存在一定的联系。虽然不能说知识越渊博的人道德水平越高，但没有知识或缺乏必要的知识，其道德意识和自律能力一定不会有较大的发展。在知识经济已经到来的今天，必须注重职工的全面发展。再次，人的需要的层次性是道德层次性的内在根据，也是人们道德水平提升的内在基础。因此，一方面要加快经济发展，不断满足职工日益增长的物质需要；一方面有要加强教育，尊重职工，关心职工，走出让其自我奉献、自我牺牲的旧的道德思路，使人的个性得到应有的张扬和发展。

人的需要是客观存在的。对职工的激励就是要从人的需

求，助长了员工的功利化倾向，削弱了员工的归宿意识；有的则片面使用精神激励，只停留于各种表彰、授予各种“称号”，而漠视员工物质利益，长此以往，必然流于空洞乏力；还有的过度使用以职行赏，对有一定贡献的员工动辄给予晋升职务的奖励，而无视职务对知识和能力的客观要求，使职务仅仅成了一种荣誉，而失去了它本身的责任性。凡此种种，都是对单一激励手段的过度使用，而激励一旦过度，势必难以为继。

1.5重技巧，轻制度

在实施激励的过程中，有些民营企业也重视借鉴和运用先进的激励方法，激励手段也十分丰富。但往往过于倚重经营者的激励技巧，而忽视激励的制度化建设。许多企业老板习惯于凭个人的好恶和价值观随意地“拍脑袋”对员工进行奖惩，随意性有余而公平性不足。一方面，由于对同等事件的赏罚前后不一，程度各异，使员工缺乏公平感和满意度；另一方面，由于缺乏规范、合理的激励制度和员工绩效考核体系，企业无法依据客观的绩效评估结果公正地实施相应的激励，使员工缺乏稳定的行为预期。这种缺乏公正的激励方式往往使员工情绪低落，甚至另谋高就。

树立“以人为本”的激励理念

没有正确的观念就没有正确的行动。许多民营企业之所以无法走出各种激励误区，其认识根源在于没有真正树立起“以人为本”的理念。只有切实转变观念，正确认识和处理企业与员工的关系，方能产生理想的激励效果。

2.1从“手段”到“目的”

员工是企业发展的手段，同时也是企业发展的目的。那种视员工为“成本”的观点以人为本，就是片面强调了员工的“工具性”而忽略了员工的“目的性”。其着眼点必然是低工资、少福利，甚至为节约人力成本，不惜损害员工的正当权利。而现在流行的视员工为“资本”的观念也值得商榷。与“成本”思维相比，“资本”思维把员工看作资本，看成能创造更大价值的资源，充分肯定了员工作为“第一资源”的作用，这无疑是观念上的一种进步和跨越。

“以人为本”的本质在于以人为根本目的，以实现人的全面发展为目标。在企业管理中贯彻“以人为本”的理念，就是要求民营企业的管理活动和激励措施必须以满足员工的需求为出发点和中心，围绕着激发和调动员工的主动性、积极性、创造性进行管理；就是要尊重员工的主体意识，充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用