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研发项目成员绩效评价研究

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0引言

研发人员绩效考核是人力资源管理的一个难点，这是由于研发人员的工作具有复杂性、创造性、周期性和结果导向性等特点，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求。针对研发人员考核难题，许多学者进行了研究，

为改进绩效考评提供了有益的参考。但这些方法局限于人力资源管理领域，没有结合项目管理特点，可操作性较差。本文引入项目管理中的WBS工具，试图为研发人员考核问题提出一个全新的解决思路。

1研发项目成员绩效考核的特点

企业无论是进行新产品研发还是旧产品的改良，均为有明确产出的一次性努力，受到资金、时间、资源等约束，具有显著的项目特征。企业为了实现项目目标，需要打破原有组织管理架构，围绕项目需要，抽调合适的研发人员组成项目团队，负责项目的具体开发与实施。

因此，研发人员总要归属于某个或多个项目，承担指派的项目活动。每个项目活动的产出结果，是最终产品的组成部分，所有研发人员的局部成果集成后，构成整个产品。如软件研发项目中，产品设计、编码、测试等活动分配给不同的研发人员，所有阶段性成果集成后，形成功能完善的软件产品。

由于研发人员与项目绑定，使得其工作性质与普通员工相比具有三个显著的差异。

(1)周期性。任何一个研发项目，均具有时间起点和终点，存在一个明确的生命周期，在不同阶段，项目任务、资源投入量等变化很大。项目结束时，研发工作也随之结束，人员重新回到所在研发部门或调往其他项目，

即研发人员的工作具有周期性，这与职能部门周而复始的工作迥然不同。

(2)创新性。项目的临时性、一次性、非重复性，使得研发人员无法照搬历史经验就能完成工作，而需要根据项目的业务需求、技术障碍、市场竞争和资源约束等情况，创造性地提出解决方案，

因此，研发人员的工作具有极强的非程序性和创造性，与普通员工流程化、重复性的工作不同。

(3)结果导向性。研发项目有明确的产出要求，即拿出一项新产品或服务，项目团队必须在给定的约束条件下，研发出符合设计要求的新产品或服务，否则，项目就是失败的。研发团队的最终目标是开发出新产品，如果产品研发不出来，

即使日常行为完美无缺也没有任何意义，因此，研发人员的工作具有明确的结果导向性，与职能部门人员以任务为导向的工作不同。由于研发人员是项目的承担者，其工作绩效必然影响项目的产出效率与质量，研发人员的绩效考核原则与方案，

就不能脱离项目管理的目标而制定。另外，研发人员绩效考核的结果无论是用于奖惩，还是职位调整、培训等方面，从终极意义来看，均是为了调动研发人员的积极性，更好地实现当前项目以及未来各个研发项目的目标。

因此，不能局限于人力资源管理范围研究考核问题，必须结合项目管理的理论与方法，这样才可能为研发人员考核难题寻求突破。项目工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)[1]的含义是，

在研发项目范围和产出交付物2项目WBS构建方法WBS构建的方法是，将项目研发的复杂的产品分解为主要交付物，主要交付物进一步分解为子交付物，这个过程一直进行下去，直到指派一个项目成员能够胜任完成该交付物时，或已经达到最低级交付物时，停止进一步分解。

所谓子交付物是指构成上一级交付物的具有相对独立功能的中间产品。按照各个等级交付物之间的逻辑关系与隶属关系。

构建项目WBS的详细操作步骤如下：

(1)列出项目待研发的产品，分解出若干主要交付物。

(2)把主要交付物分解成所需的子交付物。

(3)重复进行这个过程，直到子交付物足够小，便于管理，并可让一个人来负责完成。

(4)写出提纲或画出图表，表示各项成果或活动的独立性、各项活动间的联系以及每项活动的开始和结束时间。

(5)核对分解是否正确，进行修改、完善。

是LX计算机公司的新产品研发项目的WBS，该公司正在研发一款新式计算机，按照WBS分解步骤，他们首先将计算机分解为五个主要交付物，即应用软件、鼠标/键盘/音响、硬盘存储系统、微处理系统及显示器。

为简单起见，选择硬盘存储系统进行分解。硬盘存储系统分解为软驱、光驱和硬盘三个子交付物。硬盘进一步分解为动力、底层架构、电路板和读写设备四个最低级交付物。最低级交付物研发活动较少，工作量、资源需求量可以较精确地估算，

可以指派一个研发人员负责完成，也便于项目管理人员对研发活动进行监控。本案例进行了三个层级的分解，图左侧的数字代表交付物在WBS中的层次。为了开发出最低级交付物，研发人员必须在指定时间和资源约束下完成一定的工作，这些工作组成工作包。

工作包是短时间的任务，有确定的起点和