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浅议IT项目范围管理

姜博觉

1、引言

一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能

够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最

后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域集成管

理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力管理、沟

通管理、风险管理和采购管理，无一对项目的最后成功不产生积

极影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重

程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。

2、什么是项目范围管理

范围管理的定义是对项目应该包括什么和不应该包括什么

进行相应的定义和控制。这个过程确保了项目团队和项目利益相

关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工

作达成共识。

范围管理是项目管理中的一个专用词汇，它的主要任务是界

定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工

作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。确定了项目

范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要

可交付成果。对于信息系统集成项目，如果不能明确地定义和有

效地控制项目范围，将会产生非常严重的后果。

3、影响范围管理的常见因素及分析

影响项目范围管理的因素很多,个人觉得常有以下几种情况

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(1)客户本身无法确定清晰的范围定义。现实项目中经常存

在着这种现象,就是客户对自己要开发的内容说不清楚。这种情

况可以通过以下几种途径解决:一是向对方介绍或带领参观已经

实现的相关工程,消除对方的疑虑,清晰对方的思维；二是根据双

方沟通的情况，以快速原型法迅速提供一个版本，在此基础上界

定范围；三是请业务专家、相关领域专家参与，按照RUP统一规

范的软件开发过程,了解用户的业务模型，分析用例模型，设计

原型界面，形成需求清单、需求分析报告、功能规格说明书等文

档。供双方沟通确认。

(2)客户有意拖延明确的范围定义。现在的IT市场基本上属

于甲方的市场,IT产商在签订合同之前往往非常被动。激烈的市

场竞争导致IT产商在做前期的商务谈判时无法对客户进行有效

的约束。在签订合同后,有的客户就不作清晰的范围定义,留下了

充足的时间再作观察、思考和收集,有时也是出于敷衍了事,前面

说了需求到了后期自己都会推倒重来。这种情况如果处理不好,

不但无法做好范围管理,还会影响和客户的关系,影响到可能存

在的第二、第三单的业务。此时需要项目经理组织人员做好攻关,

软硬兼施,让客户负责人真心投入,提高对方领导的重视程度,加

深项目干系人对各阶段性工作的印象,扩大范围定义在对方单位

的认知度和影响面。

(3)项目经理对做好范围定义的重要性认识不足。在中小型

企业里,经常技术骨干就是项目经理。而这些技术骨干对技术实

现比较感兴趣,对开发的范围和时间进度意识不够强烈。IT领域

的特殊性造成有些工程师过于追求技术的先进性。另外IT人才

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跳槽是比较普遍的,部分IT企业对技术骨干存在着某种程度的

纵容和缺乏责任教育。对这些技术骨干要经常培养项目范围管理

意识、成本意识和风险意识。

(4)项目组对引导客户明确开发需求的经验、能