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小企业管理电子教案——第四章责任教师：赖凌云制定时间：2004年6月

第四章选择管理团队和组织形态小企业商业活动的付诸实施，要以其管理团队的组建和组织形态的确立为前提。

第一节管理团队除非企业的规模实在小得无法形容，创业者都不可能独自领导一个企业。管理团队构建的关键在于其互补性。

的《中小企业标准

一．管理团队的重要性通过一些案例分析我们可以知道小企业中“人”的因素的地位比其在大企业中更为重要，因为小企业的特征之一就是人与人之间的密切联系，而其事业的发展，也正式建立在人与人的密切配合基础上的。因此，相对于成熟的大型企业，小企业尤其是处于创业期的小企业更需要一个团结一致/忠于所从事的事业、能抵抗外部各种侵袭的团队。

二．管理团队的组建小企业组建管理团队时，选择团队成员应考虑以下问题：首先，所选配的人才一定要具有一定的专业知识或基本素质，在技术性问题上应能充分胜任他们的工作；其次，选配人员要考虑到公司的创意特点，考虑到自己的整体策略，所谓以势任人；第三，选用人员时应注意整体的协调一致，即所谓的“团队精神”。

除了以上三点以外，对于创业队伍的组建，所选用的人才还需要具有创造精神（尤其在关键岗位上），能够在总体策略的指导下，开创出一套工作方法和工作程序。事实上，小企业管理团队的组建最重要的就是各类人才的互补性和相互的平衡。

三．外部专家支持对于一个小企业来说，为了克服本身资源的限制，可以从外部获得管理和技术上的支持。1．外部人力资源（1）同有关科研部门或大专院校建立技术协作关系，聘请一些专业技术或管理人员来指导，帮助攻克技术难关，提高管理水平。（2）邀请企业所在地区内外，甚至国内外专家、学者为企业生产、技术、管理提供指导，这是小企业在一种特定条件下解决人才缺乏的方法。（3）同有关大、专型企业挂钩，联合开发技术和产品，联合经营，或者是依靠大企业产品扩散，组织配套生产。（4）运用“余热发电”的策略，聘任离退休人员。（5）兼职工作机会。

四．小企业的人力资源管理处于创业期的小企业在人力资源管理上的问题主要表现为：第一，定位不确定，各职能缺少适当分解的客观条件，对员工能力、特点了解不够，造成员工没有专业分工；第二，人际关系过于浓厚，“人治”色彩过多；第三，对员工的培训不足；第四，缺少规范化、定量化员工绩效考评系统，对员工的奖惩多以主观判断为主。

第二节创业团队的分裂与稳定创业团队（小企业创建时组建的团队）的人员流失率之高已经是一个普遍的现象。一．创业团队的类型创业团队的构成可以分为两大类：第一类称之为有核心主导的创业团队，这种创业团队一般是有一个人想到了一个商业电子或有了一个商业机会，他就去开始组成所需要的团队。第二类称之为群体性的创业团队，这种创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴，经由合伙彼此在一起发现商业机会。

简单来说，有核心主导的创业团队是先有创业点子再有创业团队，而群体性的创业团队则恰好相反，先有核心创业团队的结识才有创业点子的提出；此外，群体性的创业团队比有核心主导的创业团队更强调人际关系在创业团队构成中所扮演的角色。同时，从团队的稳定性来看，群体性的创业团队不如有核心主导的创业团队。

二．创业团队分裂的原因随着小企业从创业阶段向集体化阶段过度，小企业从不规范发展到了正常经营管理的状态，会出现以下创业团队分裂的原因：（1）随着企业规模的曾长，有些成员的能力已经不适应更大规模、更规范的企业经营管理的需要；（2）创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有同意，有些成员不认可公司的目标和策略价值观；（3）创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合，导致磨合出现问题，创业活动难以正常开展；（4）团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加在利润分配时出现争议。

三．创业团队如何保持稳定从人力资源管理的角度来看，建立优势互补的创业团队是保持创业团队稳定的关键。创业团队是任何一个公司人力资源的核心。要保持其稳定必须注意以下几点：1．创业团队一定要有碰撞后形成的一致的创业思路，成员要有共同的目标远景，也就是说必须要有一致的企业文化；2．以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案；3．要保证团队成员间畅通的沟通渠道，进行持续不断的沟通。

第三节企业组织形式的选择一个创业的企业家在创业的实质行阶段中首先要面对的问题就是选择企业的所有制形式。

一．组织形式选择的原则1．税收考虑2．承担责任3．初创和未来的资本需求4．可控性5．管理能力6．商业目标7．延续性和产权变动问题8．组建成本

二．组织形式的变更一家创业的企业，往往从较为简单的组织形式开始，比如个人独资企业。当经营较有成果之后，其业主自然就会有扩大规模的倾向，组织形式也自然会发生变化。但是，并不是越高级越复杂的形式就越好，这要结