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内部控制建设六步法

第一步：内控组织搭建与人员培训

首先,组织保障是建立健全内控的首要条件,根据的定义：内控是

由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目

标的过程,只有有了全员参与,内控方能行之有效,明确了各机构在内

控决策、执行以及监督中的工作职责;

构建内控体系最大的挑战是如何与生产经营相结合,将控制无缝

嵌入企业的生产、销售、管理等各环节的工作中,所以除了成立专/兼

职部门负责组织内控的建立与持续改进外,搭建内控组织很重要的一

环就是在各部门指定内控人员来负责本部门的内控建立与落实;

,内控建设要得到企业各层级员工的大力支持与配合,宣贯

与培训是必不可少的,通过宣贯让各利益方了解内控的意义,通过培

训让内控人员理解和掌握内控的理念和方法论,在企业内营造管控的

氛围,为内控建设奠定基础;

第二步：确定内控建设的目标与范围

内控涵盖企业的方方面面,是长期持续改进的过程,并非是一蹴

而就的,笔者建议,在初期主要围绕财务报告真实准确的目标来构建

内控体系,再逐步进化为全面风险内控体系;

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内控建设围绕公司层面、业务层面、信息系统层面三个层面展开,

企业根据自身的战略规划、经营目标、基本业务类型、组织架构、职

责分工来确定内控体系的建设范围;

公司层面建设以解读战略目标为起点,如某公司的战略目标之一

是“为把公司建设成长、业绩优良、回报理想的上市公司而努力奋斗”,

相应的经营目标是“公司组建为上市公司”,那么“公司治理”与“合规管

理”就是公司层面重要事项;

业务层面建设范围采用定量与定性相结合的方法来判断;定量方

法从财务报告出发,确定重要性标准,如税前利润的5%或资产总额的

1%企业可以根据自身的情况调整,对超出此标准的科目再辅以定性

判断;如：是否存在较大的错误和舞弊的可能性,是否具有较强经营风

险,管理层是否关注,往年是否有重大发现等;将所确定的重要会计科

目映射到相应的业务流程,如“收入”映射到“销售”,“成本”映射到“生

产”与“采购”,“工程物资”与“在建工程”映射到“工程项目”,再对这些

重要的流程进行梳理,确定内控建设的子流程/事项;

信息系统层面建设包括系统开发与维护、访问与变更、数据输入

与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制;

第三步：风险评估

确定了重要的流程/事项后,要充分考虑对其目标的实现可能造

成不利影响的内外部因素,真正认识到这些风险,再根据风险评估的

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结果设计经营管理的关键控制活动,从而将风险降低到可控且可接受

的范围内;可以说风险评估师内控建设的依据;

具体实施可由内控专/兼职部门牵头,组织相关专业人员,采用“问

卷”、“头脑风暴”等方法来识别风险,并从风险发生的“可能性”和“影响

程度”两个维度来评价风险,对风险进行排序,企业对不同水平的风险

采取不同的态度和措施,从而将主要精力放在可能产生重大风险的环

节上,而不是关注企业管理中的所有细小环节;

第四步：设计关键控制活动

根据风险评估的结果设计关键控制活动是内控建设的核心环节,

建议推进方式如下：

1针对第二步中确定的重要流程/事项,分析企业内控现状,确定

现有控制点,描述现有的控制措施与方法,并相应归集有关的规章制