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我国企业并购中的文化整合研究

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我国企业并购中的文化整合研究

并购（mergesandacquisitions，MA）是“兼并”、“合并”、“收购”以及“接管”等概念的统称。从本质上看，企业并购是指在市场经济的体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签订一组市场合约的形式合并为一个企业的行为。

至今为止，以美国为代表的全球企业并购已经走过了100多年的历史，经历了5次并购浪潮。并购活动不断从行业内部向跨行业发展，从国内向国际发展，从发达国家向全球扩展。面对世界经济一体化发展大趋势，我国如何通过较短时间的努力，尽快形成一批枝、工、贸一体的大企业集团，使它们能够成为我国国民经济的骨干和各行业、各部门以及高新技术领域的领头雁，带动整个经济结构的优化升级，这已成为一项伟大的跨世纪工程。

并购企业的文化研究

并购企业文化特征

首先，并购企业文化呈现独特性和多样性。由于企业文化主要是一种意识形态的东西，因而，它具有较强的历史延续性、变迁的迟缓性。在企业并购后，各种不同的企业文化不可能象设备更新、资产重组那样容易变动和整合，这就构成了并购后企业文化的多样性。它们往往在很长的一个时期内继续存在并发生作用。彼此之间发生冲突和摩擦成为文化整合的障碍。

其次，并购企业文化呈现积极性和消极性。并购后的企业文化积极的方面表现为并且企业文化的各个层面顺利整合，优势互补，并在此过程中培养、选择为双方认同的价值观和行为准则。消极的方面表现为并购后的不同企业文化发生冲突，产生阻碍企业发展的不利因素。

最后，并购企业文化呈现渐进性和逆向性。企业并购的文化整合需要经过一定的磨合期，不可能一蹴而就，它具有渐进性。而且双方整合的过程表现为一种特殊的逆向性，即并购企业的物质文化、制度文化首先整合，而非精神文化物化的结果。

并购企业文化冲突原因

并购企业之间，由于在所有制、地域、规模水平、行业特点和历史传统上存在不同，因而作为“企业之魂”的企业文化，就具有很强的个性，相互间表现出很大的差异性。一旦企业并购后，两种迥然不同的企业文化遇在一起，必然带来经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等各个方面的冲突，而产生这些的根源，是企业文化冲突。

第一，并购的最大障碍可能来自各种非正式的系统、联系和行为方式，也就是一体化中不同公司文化的冲突。以大量裁员为代价的并购或“革命式”而不是“渐进式”的组织重建，常常会使被购方的员工对公司的运行感到不知所措，因为公司已失去了以往各种无形的联系。

第二，不同企业文化差异与文化距离是引起企业文化冲突的根本原因。文化差异是指不同文化之间的不同特点，其源于文化产生的背景和历史，有其必然性和合理性。文化差异是区分不同民族、不同国家、不同企业的重要标志，因此，应该否定的是不尊重文化差异而导致的文化冲突。文化距离是指文化上的认同程度。有了文化距离方面的认同，大家就可以接受企业伦理道德规范，负起企业的社会责任，也就是在保留不同企业文化差异的基础上，逐步达成的共同的境界。

第三，文化刚性导致文化冲突。许多企业在并购后，由于其企业文化的形成具有一定的刚性，不容易被并购后企业文化所影响，或者在短时间内，具有极强的独立排斥性，既不容易被并购后的并购企业同化，也不容易同化目标企业，这样，企业并购实施后，文化的刚性就导致了文化冲突。另一个方面，因循守旧的思想也导致文化刚性更凸显了其顽强性。

第四，双方企业员工个体文化的差异。由于语言、文字的深层内涵及表达方式上的不同造成沟通中的误会，因而易产生文化冲突。由于不同企业是在不同的文化环境中产生和发展起来的，因此，对同一事物的描述和表达人们有着不同的方式，这影响了并购后的企业文化整合。

第五，经营方式和经营模式的差异。不同的企业在经营发展过程中形成的经营方式和管理模式，在企业并购后，并不能马上整合，并购企业认为自己是优势企业，被并购企业是不行了，才被我并购，因此，被并购企业一切要按并购企业的经营方式和管理模式来行事，不管正确与否，事实上，并购企业的这种优越感限制了它们的正确思维，而被并购企业被剥夺了以原有方式、模式处理事情的权力，自然会产生抵触情绪，如果引导不好，就会产生文化冲突。

最后，并购企业的强势文化没有形成。两个或多个企业并购，并购企业的强势文化没有形成，被并购企业反而形成了强势文化，虽然对企业文化的发展、建设未必是一件坏事，但在企业并购中，由于人们的思维定势的影响，认为并购企业的强势文化没有形成，是弱势文化，并购企业的全体员工会认为自己并购了其它企业，现在反而不能以他们认为成功的方式来处理问题，这对并购企业的全体员工来讲，是一件难以让他们接受的事实。

并购企业文化冲突的内容

首先，企业精神文化冲突。企业精神