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国开管理案例分析形考任务4：案例撰写

日产公司案例撰写作业

一、案例描述

拥有70余年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商，

1999年，雷诺与日产汽车结成独立的合作伙伴关系，在广泛的领域中

展开战略性的合作。但此时，该公司在全球的市场份额从1991年的

6.6%下降到5%，而在国内的市场份额则遭受了27年的持续下跌，8

年中有7年公司一直处在亏损状态，同时还背负着高额债务。

/1999年财政年度伊始，净汽车负债额已达21000亿日元·1999

年6月，法国雷诺集团副总裁，年仅45岁的卡洛斯.戈恩被派到日产公

司任首席营运官，开始全面对日产公司进行改革。卡洛斯.戈恩的誓言

是:如果三年内不能使日产重新盈利，他将率领日产执行委员会成员辞

职并永远退出汽车行业。1999年10月18日，日本东京车展，戈恩上

任后的第4个月，复兴计划全盘发表:开发新的产品和新的市场机会；

恢复日产品牌的效力；对技术进行大规模投资；减少一万亿日元的采

购、制造和行政开支。到2000年财政年度使公司恢复赢利，营业利润

超过销售额的4.5%，净债务水平下降50%。2019年10月，

Interbrand发布的全球品牌百强榜，日产汽车排名第52位。

二、分析问题

(一)改变传统管理模式

几十年来，日本的企业管理模式一直为全球企业所推崇，其国际

化企业日产公司的技术领先和质量优势以及员工的忠诚度一直是日本

企业的典范，没有任何人怀疑这一点。但是面对销售指标节节下滑，

市场不断溃败，就连日产企业的高层管理者也无法解释原因，显然对

该公司不进行大刀阔斧的改革是难以从根本上扭转局面了。卡洛斯·戈

恩认为，日产的发展战略模式缺乏集中性，他的资源被分散在多条生

产线和多个海外市场上，特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公

司竞争。所以，当丰田汽车和本田汽车在美国市场上庆祝达到一个新

的盈利高点时，日产却承受着在美国市场的巨额亏损。

因此，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审

核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务。他迅速

拍卖了一些价格不菲的资产，如日产的太空设备部门，非汽车制造部

门，回收了大量现金用于汽车项目；关闭了在日本本土的5个工厂。

其次，他对企业内部的组织机构进行大刀阔斧的改革。以增强企

业的快速应变能力·戈恩发动了一场“文化革命”对日产严密的组织机

构、严格的办事程序、严肃的上下

级服从习惯和复杂的决策过程进行了大力冲击。他认为:日产的组

织僵化，已经坏死，

必须大力减少决策人数，建立信息信箱，提高办事程序和行政效

率。

以戈恩的年龄，在日本企业的“年功序列”制中只相当于课长。

但他勇于打破日本

人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的课长被他在一日之内连

升5级，在企业内形

成了“地震”。三年内日产裁员21000人，但生产效率却大大提

高，2000年产量比

1999年高出8%。卡洛斯.戈恩以他的方式终结了日产的“终身雇

佣”和“年功序列”规则，在企内部大力推行“能力晋升”制。这在

日本企业中甚至引起了一场风暴。到2001年，

日本有近一半的大公司放弃了“终身雇佣”制。

(二)重新整合供应链

与一贯特立独行的丰田汽车公司不同，日产是一个非常传统和保

守的公司。它不

仅与日本政府保持着极为密切的关系，还与日本的银行与其他公

司有着千丝万缕的联系。所以，日产公司股东之间不仅交叉持股，与

其供应商之间也是长期固定的关系。

在企业持股圈子里的成员，可能会为某个项目共同组成临时的研

究开发小组或相互提

供各种各样的帮助。而日产公司的股东，大多数是由它的前雇员

创办和经营着。由于

股份关系，使日产很难拒绝购买持股公司的原材料和零部件，尽

管这些供应商的产品

非常缺乏竞争力·这种长期的、有凝聚力的供销关系，已成为日产

关系系统和经营模式

的重要组成部分，任何破坏交叉持股圈子的行动都被视作禁忌。

但卡洛斯.戈恩要打破

这些规矩。

他力排众议将日产公司交叉持股公司的数量由1400家变成了现在

的4家，同时，通过卖掉这些关联公司的股票而获得了大量的现金。

对供应商的大调整，使得原来的1300