关于采购成本-你不知道的那些事【会计实务操作教程】.pptVIP

只分享有价值的会计实操经验，用有限的时间去学习更多的知识！关于采购成本,你不知道的那些事【会计实务操作教程】前言一个案例，工厂需要采购一台设备，市场调研后有两种选择：设备1，德国进口，价格很高，但运行维护成本很低；设备2，国产，价格很低，但根据市场反馈运行维护成本会很高。该如何做决策？不同工厂可能选择也不一样。A工厂是直接采购部决策，因为总公司对预算有控制，也会考核采购成本，所以采购部决定选择设备2。B工厂是总经理决策，他从采购部了解了设备的生命周期指标，回复说设备1能稳定运行10年，设备1大概能稳定运行5年，之后就会发生高昂的维修成本设置是废弃。总经理出于利润指标的考虑选择了设备2，理由时新技术更新太快，5年后会有更先进更便宜的设备替换，事实上他的任期也只剩下5年了。C工厂是老板做决策，他选择了设备1，他相信企业会基业长青，也认为该设备在十年内不会被淘汰。1采购策略你能判断谁的决策最明智吗？好像不能。但是能看出来一个核心问题，采购总成本尤其是机械设备的总成本是指设备的生命周期成本，价格只是成本中的一部分而不是全部。相应地也就对应了两种不同的采购策略，是基于价格动因还是成本成本动因。另一个影响采购策略的是企业的战略定位，不同战略类型的企业在采购环节需要关注的重点也是不一样的。产品领先型企业，更关心的是产品质量，而成本领先型最关键的大概就是采购成本了，因此还需要考虑

只分享有价值的会计实操经验，用有限的时间去学习更多的知识！企业战略与采购成本之间的关系,才可能选择符合企业需要的采购策略。2降低采购成本的方式业务手段这应该是所有企业采购都在关注的问题,重点在供应商选择,通过招投标进行询价比较,货比三家,选择供应商。管理手段重点在于供应商建立长期、稳定的合作关系,相互信任紧密写作,成为命运的共同体,这样双方采购信息透明度很高,降低沟通成本及流程成本。技术手段通过对供应商进行成本分析,评估供应商的真实成本,预估供应商利润空间,获得最有利的价格谈判条件。业务手段很多企业容易在业务手段上走入极端，从而增加采购流程本身的成本，比如量小、金额小的物资采购也需要有大量的审批环节，也需要有多轮的询价比价，这其实就是过犹不及了。针对不同的物资采购，从金额、风险两个维度进行组合，可以分为这样四类:一般型:采购金额小、风险小，这类属于不需要过分关注的类型，可以直接授权。杠杆型:采购量大、风险小，这是对企业成本影响最大的类型，需要重点关注，寻找成本最低的供应商。瓶颈型:风险大、采购金额小，关键不是成本，关键在于保证供应。战略型:风险大、金额大，形成战略合作关系。技术手段

只分享有价值的会计实操经验，用有限的时间去学习更多的知识！先看一个案例:工厂采购一个零件，在钢圈中打六个洞，正常的生产成本是108。后来双方技术进行沟通在考虑指标要求后，供应商改变了设计工艺，先进行切割再焊接，让材料更充分利用，没一个零件的成本降低到58。一旦能使用新的技术手段,对成本的影响会非常明显,如果采购人员对需要采购的产品有很深入的了解,精通产品工艺以及各项技术指标,了解不同的工艺制造过程中加工成本的变化,那么在采购成本控制中会发挥极大的优势。关于技术手段的另一个应用是供应商报价单审核。供应商的报价单中会隐藏了成本报价方法，是基于传统成本法报价还是作业成本法报价？报价单中成本数据哪些是对的哪些是错的？哪些是会根据实际情况发生变化的？在供应商报价单中，跟产量有关的成本差异，可能会通过报价的折扣反应出来的，通过对折扣分析可以大概了解供应商的变动成本和固定成本。提供了一个很有意思的观点:压榨力度大、压榨时间长，反而能促使供应商进一步改进工艺，降低成本，对供应商的管理水平提升也有很大帮助，典型的是汽车行业的供应商。如果采购员都这么想，大概不必再内疚压价太狠，不过我还是比较相信共赢。在价格波动的市场行情中,按照固定金额采购和按照固定量采购,前者的采购总成本通常会更低,当然前期是这样能否保证生产需求。（有点像基金定投,具体还没验证）还提供了一个案例,就是进行供应商成本审核工作,了解供应商的真实成本,和真实的毛利率,为供应商提供合理的利润率。同时也分析供

只分享有价值的会计实操经验，用有限的时间去学习更多的知识！应商的成本构成,是否有设备利用率不够的问题,评估如果增加采购量,是否可以得到更低的价格。会计是一门很基础的学科,无论你是企业老板还是投资者,无论你是税务局还是银行,任何涉及到资金决策的部门都至少要懂得些会计知识。而我们作为专业人员不仅仅是把会计当作“敲门砖”也就是说,不仅仅是获得了资格或者能力就结束了,社会是不断向前进步的