三大计划有效融合-助推企业有序发展.docx

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三大计划有效融合，助推企业有序发展

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杜娜

摘要：采服中心成立后，存在单位大、人员多、业务多、经营压力大等矛盾。纵观采服中心整个业务布局，一般业务多，核心业务少，盈利能力低，生产和经营计划融合度不够，不能有效落实“效益最大化”目标。推进“三大计划”融合的衔接与联动，实现财务发现问题、生产落实效益的职能，以预算价值量倒逼生产工作量安排，有效落实效益目标实现，推动财务计划工作向价值创造转型，推动企业管理再上新台阶，全面提升整体效益水平。

关键词：“三大计划”融合;生产计划;经营计划;效益目标;企业管理

：F273：A

采油气工程技术服务中心定位为油田采油气工程和技术服务的专业化单位，于2016年12月28日正式挂牌成立。主要从事油气田勘探开发试油修井、特车服务、地面工程、井下测试等采油气工程及相关石油工程监督、井控管理、油气工程机械设备修理、井下工具制造等相关业务。

1“三大计划”的基本概念

“三大计划”包括生产经营计划、投资计划、财务预算等三类。

生产经营计划：是指围绕生产需求，在加强市场研究，合理安排生产运行的基础上，按照效益最大化的原则编制，切实推动“事前算赢”，真正体现以市场为导向、以效益为中心的原则。

投资计划：是指要统筹盘活存量与做优增量，严控投资规范，强化项目比选，落实投资回收责任，保障投资回报率最大化。

财务预算：是指要突出价值最大化、效益最大化原则，向存量资产要效益、向新增投资要效益、向市场要效益、向管理要效益，同时兼顾现有财务状况，保持财务稳健，推动内涵式发展。

2“三大计划”建设的思路和目标

思路：建立以规划计划为龙头、财务核算为核心、生产科研一体化指标运行平台，推进“三大计划”的衔接与联动，实现财务发现问题、生产落实效益的职能，以预算价值量倒逼生产工作量安排，落实效益目标;强化预算执行，落实事前算盈、事中算细、事后算准，通过执行控制和过程优化，提升预算管理水平[1]。

目标：推动财务计划工作向价值创造转型，推动企业管理再上新台阶，全面提升整体效益水平，将采服中心打造成为分公司经营管理、价值创造管理的领跑者[2]。

3“三大计划”建设的具体做法

3.1开展主营业务清理，创新统计指标体系，打造信息化平台

单位成立以来，按照“有效、低效、无效和工作量倒挂”的原则，对全部业务进行分类评价，清理出主营业务，在此基础上形成统计指标，構建以财务预算指标和生产经营数据统一的基础管理平台，形成符合实际、具有采服特色价值量的统计指标体系。

根据建成的统计指标体系，按照目标指标、运行指标、技术指标及保障指标等四类进行分类，对月度、年度分别建立不同的指标维度，实现调整、优化。

3.2构建全面预算体系，打造三大计划管理平台，发挥业务与财务融合联动作用

一是建立计划指标体系，做到生产经营深度融合。生产经营围绕价值提升，计划工作量指标是唯一标准，也是三个“三”预算管控从年度预算到季度和月度的编制评价依据。按照“价值引领”的原则，结合年度预算指标，排出年度计划工作量，实行月度滚动、季度考评，通过价值量倒逼计划工作量完成，真正实现生产按计划指标运行，经营按计划指标考核的预算管理目标体系。

二是建立业务与财务融合机制，推进财务转型工作。随着企业转型发展的不断深化，面临复杂多变的内外部环境，对成本效益管理提出更高要求。加强成本管控、提高资源使用效益、践行低成本高效运营，已逐步成为企业工作的重中之重。

3.3定期分析指标体系运行情况，查找运行中存在的问题，并适时进行调整

定期分析查找生产、财务运行实际完成与计划指标两者之间的差异性。生产运行分析包括三个方面：一是差异分析。将每月实际完成的工作量与计划下达的工作量、与上年同期工作量相对比，找出差异点，准确分析找出导致差异产生的主客观原因。二是提出措施。以后期生产运行安排为基础，结合各种影响正常生产运行因素的现实条件，对前期存在的问题提出针对性强、切实可行的措施。三是优化调整。细致查找可优化空间，将提出的措施和办法合理融入到后期生产运行安排中，确保完成年度工作目标。

财务运行分析包括三个方面：（1）差异分析。根据当月利润完成情况，对照月度滚动预算利润进行对比，查找差异原因。（2）提出措施。以实现年度财务目标为根本目的，分析生产、经营、投资计划等后续运行调整对财务目标实现的影响程度，并在成本管控、资金管控、财税管理等专项财务运行优化方面提出调整措施。（3）优化调整。进一步落实优化调整措施的可行性，对后期生产运行、收入及成本安排等方面进行整体联动调整，确保完成年度利润目标。

3.4建立考评分析制度，促进责任制目标执行有力

围绕效益目标，聚焦生产优化运行，细化完善财务绩效考核兑现模式，按照“增效增资，增亏扣资”的原则，实现数据信息归口，考评标准规范，考核兑现统一;通过