华彩平衡计分卡简介课件.pptVIP

企业战略实施之有效平台－－华彩平衡计分卡介绍China－coConsulting

为什么要导入平衡计分卡企业愿景障碍仅有5%的员工了解企业的经营战略人力资源障碍战略性学习障碍85%高管层每月只投入低于1小时的时间讨论战略仅25%管理者的奖金是与战略连结百分之九十的企业无法有效执行战略65%的组织没有将预算与战略连结企业经营障碍China－coConsulting

平衡计分卡概貌目的评估－目标－做法财务类指标?投资回报率?现金流量?盈利率?利润客户类指标?客户满意度?市场份额内部营运类指标?安全事故率公司战略?工程项目完成周期率?用户数量?工程项目质量?返工率?平均用户收益公司愿景公司使命目的评估－目标－做法学习发展类指标?新业务服务收入?内部员工满意度?部门协作满意度?每员工收入目的评估－目标－做法China－co目的评估－目标－做法Consulting

平衡计分卡的四个层面－－财务面ü评估的传统指标ü结果性指标财务性指标是一般企业常用于绩效财务面略及其实施和执行是否正在为最终经财务性绩效指标可显示出企业的战营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利过程性指标ü非财务性绩效指标(如质量、生产时客户面内部运营面学习面间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。ü新增的绩效指标的增长、收入的结构、降低成本、提财务面指标衡量的主要内容：收入高生产率、资产的利用和投资战略等China－coConsulting

平衡计分卡的四个层面－－客户面ü诠释为具体的与客户相关的目标和要点ü结果性指标平衡记分卡要求企业将使命和战略财务面向：企业应当关注于是否满足核心顾企业应以目标顾客和目标市场为方客需求，而不是企图满足所有客户的过程性指标偏好ü客户最关心的不外于五个方面：时客户面内部运营面学习面间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标ü新增的绩效指标份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户面指标衡量的主要内容：市场顾客满意度、从客户处获得的利润率China－coConsulting

平衡计分卡的四个层面－－内部运营面ü定财务和客户方面的目标与指标后，才建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制制定企业内部流程面的目标与指标，这结果性指标个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程财务面ü实现财务目标影响最大的业务流程为核内部运营绩效考核应以对客户满意度和过程性指标心ü内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新客户面内部运营面学习面新增的绩效指标ü创新过程；2)经营过程；3)售后服务过内部运营面指标涉及企业的：1)改良/程等ü新产品开发速度、工艺流程变更速度、生产率、生产周期、成本、合格品率、出勤率等China－coConsulting

平衡计分卡的四个层面－－学习面ü学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力结果性指标财务面ü和能力已无法确保其实现未来的业务目面对激烈的全球竞争，企业今天的技术标过程性指标ü削减对企业学习和成长能力的投资虽然客户面内部运营面学习面能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击新增的绩效指标ü和学习；2)信息系统的能力；3)激励、学习和成长面指标涉及1)员工的能力授权与相互配合等ü品创新如何、工艺创新如何、市场创新如何、制度创新如何等China－co员工学习如何、员工能力提升如何、产Consulting

平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更一步而言，平衡分卡的展程中特描述策略后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。(+)正面影響財務面?净资产回报率?售利率結果導向?周率后向指標(+)(+)(+)客戶面?客戶滿意度(+)?品牌市场价值(+)内部营运面?供应商管理改善?生产流程改善過程導向先行指標(+)學習与成长面?員工生產力?员工满意度?信息系建立China－coConsulting

平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡计分卡的内在因果关系可用一系列“如果……那么”句型来描述，例：§§§§China－coConsulting

用逻辑树法产生企业、部门与个人绩效目标示意图China－coConsulting

平衡计分卡的优异性一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指标（这些指