发现与解决问题课件.pptxVIP

问题发现与解决技巧ProblemAnalysisSolvingSkill培训日期LDK内部资料、请勿外传

目录?一问题发现??1.1问题的定义与理解1.2问题发现的技巧?二解决问题的技巧???????2.1工厂问题的分类2.2解决问题六步法2.2.1陈述问题2.2.2分析问题2.2.3删除次要2.2.4关键分析2.2.5归纳总结

一、问题发现

1.1问题的定义?期待状况??状况ABF只要有问题，就证明：1）一定存在差距；2）一定有了比较的过程；3）一定有了相关的结论。①问题=期待A状态-现实B状态。②问题=F（差距）

1.2问题的理解问题是用来扩大我们的能力范围的。××××能力个人的能力××××

认识问题的正确心态发现面对解决认有问题是正常的，没有问题才不正常。识一流的员工解决问题，末流的员工抱怨问题。问题多数人不能成功的原因，是他们习惯逃避问题。成功者之所以与众不同，是他们善于发现问题、解决问题。的八大心态你要么成为问题的一部分，要么成为解决问题的办法的一部分。只有面对问题，才能激发我们潜藏的力量，唤醒我们沉睡的智慧。问题常常被我们内心恐惧夸大了，只要下决心去解决，问题已经不再是问题。既要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发现问题也要使发现问题量在资源能够处理的范围之内。

1.2.2不良的来源不良来源--------现场管理的五要素4M1E机Man人MachineMaterial机料人不良来源物方法Mothod法Environment

发现不良的方式走动管理?到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。三现主意?现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。

.1.2.4事件管理事后管理事中管理事前管理问题对策业绩改善防范未然及时发现问题和不良、及时实施处置、解决问题通过消除引发问题的原因，求得问题的有效解决通过预测、预知、计划及标准化等事先管理预防问题发生

二、解决问题的技巧

2.1工厂问题的分类看得见的问题、已经发生的问题救火类发现类预测类（例）出现不良品；有人受伤需寻找的问题、需要做到更好的这类问题（例）改善类问题，成本降低，效率更高新创的问题、未来应该如何的问题（例）如果我升职的话，谁能接我的班？

2.2解决问题的五步法陈述问题分解问题总结沟通删除次要关键分析

2.2.1陈述问题陈述问题的原则：根据资料说明情况RightWrong?什么错了?错误的原因?自己的推?问题的解决方案?在哪里错了?什么时候发生?错的程度如何?对其他人或组织的抱怨?我是怎么知道的

陈述问题五个层面描述问题1.性质︰发生了甚么问题？2.实质︰问题影响或牵连了谁？3.时间︰问题发生于何时？4.地点︰问题所在地？5.程度︰严重性，牵涉范围？

案例ABC公司出了问题，管理层在评审第二季度财务和经营成果时发现，顾客满意度指数低于预定目标90。整个第二季指数一直在下降，从84跌到81(100为满分)。去年，该指数走势，稍有下滑。上一个季度会议中，管理层对此问题作了讨论(当时，指数从86降到84)，每位副总裁同意从本部门的角度提出对问题的看法。尽管各部门都现身说法地展开了数次讨论，满意度指数仍一路下滑。最后，管理层下决心系统地解决这一问题。他们组建了支由五个人组成的跨职能团队，负责分析问题，找寻最佳的可行方案，并提出解决问题的计划。

案例答案描述面差异有关事1.性是什么？意度指数低于(不断下滑)2.事情人有影响？与有关？管理、客3.地点在何？季度会中，季度和4.甚么候5.程度从今年开始影响程度？从86跌到81，公司内各部、？

.2.2.2分解问题逻辑树？？联系问题和议题的纽带它能概念性框架纽带?细分工作?便于操作就需要解决的问题达成共识?确定优先顺序?责任明确到人系统的分解过程“确定范畴”

2.2.2分解问题逻辑树的用途从一个被粗略界定的复杂问题…系列相关议题…到完整的、有内在联系的一分支问题问题/假设1分支问题分支问题问题陈述问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题现在我该做什么呢？?明确?完整?便于操作

2.2.2分解问题议题树假设树根据1议题(问题)假设(可能的答案)根据2根据3“什么”或“如何”？“为何”？

删除次要?删除次要1优先位置非关键性议题已确定优先次序的议题4问题1为什么要排序？12–从高层管理的集中精角力度，出更发有效地利用现有资源问题陈述问题2问题33剔除非关键性议题漏斗法

删除次要?先排序用判断力和洞察力决定各议题的重要程度?客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和见解?分析时不要过分注重